Los supermercados son despensas.

Lo tienen claro los retailers en UK y están reaccionando a los cambios. Los consumidores están abandonando poco a poco las compras grandes de fin de semana y cubren sus necesidades gracias a compras online y pequeñas compras entre semana a los supermercados que llaman de conveniencia, y de los que las grandes cadenas abren en su conjunto más de 400 tiendas al año, principalmente en Londres.

Las frecuencias de compra están aumentando, la fidelidad disminuyendo (según Shoppercentric, los clientes de Waitrose visitan una media de 6,2 tiendas distintas al mes, y eso que Waitrose es la cadena que está haciendo cosas distintas en fidelización y con mucho acierto) y en consecuencia, el tiquet medio también bajando.

Por eso los supermercados cambian los surtidos, los productos, amplian los horarios y lo comunican. Somos tu despensa, compra aquí para la cena de esta noche. Y por la mañana, el desayuno camino de la oficina.

Saisnbury - stock for tonight

Marks and Spencer: dentro o fuera de la guerra de precios?

Las acciones de Marks & Spencer respecto al precio suelen ser muy cuidadosas, y normalmente promociones bastante bien pensadas y que aportan valor.

La enseña decidió no entrar en la guerra de precios que desataron Tesco y Morrisons hace unos meses, y desde hace unas pocas semanas empezó una campaña en la tienda para hablar del precio de su calidad, marcando distancia con las rebajas continuas que se ven en otros supermercados. Son carteles donde bajo el título “Quality worth Every Penny” explican algunas características de sus productos.

Sin embargo, ya se empiezan a ver etiquetas con mensajes como el “new lower price”… en Marks and Spencer también bajan los precios. Por consideración a lo que han hecho hasta ahora, tendrían que explicar a costa de qué bajan los precios, si es por que reducen los márgenes o es a costa de los proveedores, o son frutas feas…

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Sainsbury’s: #MDD primer precio con un plus

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La pelea por ser diferente igual se juega con los productos más básicos y baratos como con los más premium.
Los baratos puede ser que den poco juego, por que lo importante es el precio, pero retailers como Waitrose y en este caso Sainsbury’s demuestran que los valores tienen cabida en todo rango de precios.  Así pues, los productos basics también son respetuosos con el medio ambiente, con la sostenibilidad de las pesquerías y vienen certificados por sellos de comercio justo.

Tesco: habla el exCEO

http://youtu.be/-uSnPT5VgZk

Despedida sentida, fin de su carrera en Tesco con un resumen de sus últimas iniciativas. Qué puede hacer el que sigue que sea distinto?
Y como curiosidad, Philip Clarke mañana cumplía cuarenta años en la empresa (empezó como reponedor los sábados en el Tesco donde su padre era jefe de tienda).
Se había organizado una fiesta, que por las circunstancias parece ser se va a cancelar.

Tesco: cae el CEO

Esta mañana se anunciaba por sorpresa la decisión del máximo órgano de dirección en Tesco. El gerente del consejo de administración, Sir Richard Broadbent,  hacía pública la decisión de la empresa: desde el 1 de octubre del 2014 Philip Clarke dejará de ser el CEO de Tesco (aunque continua en la empresa hasta enero del 2015) y tomará las riendas Dave Lewis, el actual presidente del negocio global de cuidado personal de Unilever. Parece eminente un anuncio negativo sobre los beneficios previstos para este año, que pueden estar por debajo de lo anunciado, y el consejo de Tesco ha movido ficha antes de lloverles más críticas.

Philip Clarke, uno de los primeros CEOs del retail con cuenta de Twitter, utiliza este medio también para despedirse.
Philip Clarke, uno de los primeros CEOs del retail con cuenta de Twitter, utiliza este medio también para despedirse.

El anuncio ha cogido por sorpresa a la gran mayoría de analistas, que veían alguna señal que les invitaba al optimismo, a pesar de los malos resultados de Tesco. Los planes de renovación parecían acelerarse, no se cuestionaba (al menos públicamente) desde Tesco el trabajo de Philip Clarke, e incluso algunas empresas financieras cambiaban su percepción de Tesco, pasando sus acciones de ser un valor a vender a ser uno a comprar, porque confiaban en que las innumerables iniciativas que estaban llevando a cabo tuvieran sus frutos.

Hay otra sorpresa en el relevo, y es que el elegido se convertirá en el primer CEO de Tesco que no viene de la cantera. De hecho, proviene de la cantera de Unilever, empresa a la que se unió al acabar la universidad. Se espera de esta persona que aporte aire fresco a Tesco. No tiene experiencia en retail, pero se piensa que esto se puede compensar con un buen equipo y las dotes de liderazgo y la experiencia en gran consumo global que tiene. Sin duda, si es capaz de traer de Unilever herramientas que ayuden a Tesco a conocer mejor a sus clientes, y sobre todo, a definir mejor la marca Tesco (que ha quedado en un no decir mucho, ni valor, ni calidad, ni servicio…) se podrá anotar dos tantos rápidamente.

Los paralelismos ente Philip Clarke y Dave Lewis son muchos. Ambos han trabajado toda la vida en una empresa del gran consumo, desde puestos humildes hasta las cotas más altas. Han atesorado responsabilidades globales, y han tenido que manejar mercados problemáticos. Seguramente esto último ha sido especialmente relevante en el caso de Dave Lewis, y como con su dirección, las marcas bajo su responsabilidad en Unilever han conseguido capear crisis importantes en algunos mercados.

¿Qué puede significar que el nuevo CEO venga de un fabricante? En Tesco hablan de traer aire fresco a la estrategia del retailer, y además de traer más conocimiento de comprador/consumidor y de branding, podrá aportar mucho al programa de mejoras de relación con otros agentes de la cadena de suministro, pensando en que hoy mismo está sentado en el bando de enfrente a Tesco!

La experiencia de Carrefour no parece haber asustado al consejo de Tesco a la hora de elegir a un alto ejecutivo de un fabricante para sustituir a su CEO. Lars Olofsson se hizo cargo de Carrefour el 2009, dejando atrás una carrera en Nestlé y fue responsable de poner en marcha una serie de controcertidas medidas anticrisis.

Respecto a Philip Clarke, hoy todos apuntan a que ha tenido que gestionar una herencia muy complicada, pero ha sido una persona muy entregada. La etapa de Sir Terry Lehay supuso a Tesco alcanzar el liderazgo en UK y el establecimiento de filiales en un gran número de países, y supo retirarse a tiempo, antes que la poca inversión en el negocio en Reino Unido (se necesitaba dinero para abrir en otros países) pasara factura. La crisis económica, el que Tesco no supiera leer a tiempo los  cambios en el comportamiento de los consumidores, y la mala suerte en algunos casos dejan a un Tesco en crisis, con la mayoría de supermercados en UK robándole clientes y cuota de mercado,  y problemas en la mayoría de mercados en los que opera. Pero si pensamos en la comparación con Carrefour, Philip Clarke ya ha tomado algunas medidas parecidas a las del Sr. Olofsson, la renovación radical de los grandes hipermercados y la venta o replanteamiento de algunos negocios en mercados extranjeros, y últimamente sacrificar el margen para reducir precios. Posiblemente, un gran problema que deja ahora es que el equipo que lideró Sir Terry Lehay, y que llevó a Tesco a lo que es ahora, ya no trabaja para Tesco.

Todo un reto para el sr. Dave Lewis, que ha aceptado el cargo más importante en el retail del Reino Unido.

Los supermercados se meten a discounters: Sainsbury’s e Iceland.

Fuente Netto UK.
Fuente Netto UK.

Hace unos días se hizo público el acuerdo entre Sainsbury’s y Netto para abrir 15 tiendas de formato discount en el Reino Unido. Se anunciaba que estarían en el norte de Inglaterra, una zona donde los efectos de la crisis económica han sido más intensos que en el sur, y donde las familias todavía no notan la recuperación económica que marcan los indicadores generales.

Esta misma semana la revista Retail Week anunciaba que ya conocía la ubicación de las dos primeras tiendas, en Manchester y en Leeds. Y lo interesante es que la tienda de Manchester tomará parte de un hipermercado de Sainsbury’s. Se trata de una tienda de más de 9000 metros cuadrados, y Sainsbury’s cederá aproximadamente un 10% de la superficie al nuevo Netto, que tendrá una entrada independiente y será una tienda completamente separada del Sainsbury’s.

De esta forma Sainsbury’s parece probar algo para resolver el espacio que les sobra a todos los retailers en los grandes hipermercados, por haberse trasladado mucha venta de electrodomésticos y otras categorías al canal online. Parecen también confiados que la nueva tienda no les va a canibalizar clientes, y los tomará de los discounters que ya hay en la zona de Manchester donde se ubican.

Sainsbury’s, a pesar de tratar de atraer a todo tipo de público, tiene un sesgo hacia productos de más calidad y mayor servicio que Tesco y Asda, y esto les ha logrado sufrir algo menos que los otros tres del top 4 la guerra de precios y el perder clientes hacia los discounters. La apuesta parece tener poco riesgo para Sainsbury’s, aunque siempre tendrá un efecto negativo meter a otro agente en un mercado ya de por sí ultra competitivo.

Y hoy mismo The Grocer ha anunciado la iniciativa de Iceland para hacer frente a los discounters (canal al que por cierto pertenecen) alemanes Lidl y Aldi. Se tratan de tiendas con un nombre distinto al de la enseña principal, y que van a combinar precios bajos por llevarse productos en cajas en vez de en unidades de consumo, y una selección de productos exóticos y premium, que podría formar parte de una estrategia de ofertas semanales similar a la de Aldi y Lidl. Morrisons hace unos meses lanzó una iniciativa similar, una especie de Costco con una sección de frescos al nivel de sus hipermercados, pero que todavía no ha replicado en ningún otro sitio.

Veremos como evolucionan los acontecimientos, pero lo que está claro es que el canal discount se está sofisticando y el futuro es multicanal, con enseñas trabajando indistintamente en el canal tradicional, el online, el discount y el que pueda nacer en los próximos años.

Ve a Tesco si no encuentras una Coca cola con tu nombre.

Como el año pasado, unos 100 hipermercados de Tesco forman parte de la ruta diseñada por Coca Cola para poder acercarse aún más a los consumidores, y permitirles imprimir su nombre en los botellines de Coca cola. La diferencia de este año es la incorporación de las botellas de formato más grande, las de 1,75l, en las que además del nombre puedes imprimir tu apellido, con lo que la personalización es aun mayor!

Además Coca cola ofrece otras opciones, como las de imprimir las etiquetas online, y un montón de ideas para compartir tu foto con la Coca cola que se llama como tú en las resdes sociales.

Tras el fiasco de las Olimpiadas, Coca-cola lanzó esta campaña en el Reino Unido el año pasado, el 2013. La acción tuvo un tremendo éxito, suponiendo según la empresa un incremento de más del 10% de las ventas en el canal impulso, y además, les concedieron el premio de The Grocer de la mejor acción hacia consumidor del año.

Tesco: transparencia sin miedo a las redes sociales.

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Se están viendo ejemplos muy interesantes de la libertad que da Tesco a los jefes de tienda para implantar iniciativas de mejora en sus tiendas, y esta es una que me gusta mucho.
Descontento con algo? Escríbele un email al jefe de la tienda, o si quieres manifestar tu descontento de forma más pública,  ponlo en twitter. Que se hable mal de Tesco deben verlo como una oportunidad de corregir algo y responder a los incidentes de forma pública.

Ocado: por fin en el territorio de los beneficios. Resultados H1 FY2014/15

Fuente: Ocado
Fuente: Ocado

El anuncio de los resultados del medio año que hizo Ocado a principios de mes por fin ponía en negro sobre blanco algo que desde hace mucho tiempo la gran mayoría de analistas del retail, revistas especializadas, inversores, y demás venían anunciando pero que no acababa de llegar: Ocado es un negocio que va a ganar dinero. En esta ocasión, £7.5 millones para los seis primeros meses del año financiero.

El 2013 estuvieron a punto de alcanzar este hito, aunque seguían en pérdidas. El 2014 el margen de pérdidas aumentó, porque a pesar de crecer las ventas más de un 15%  y el acuerdo con Ocado, las inversiones para aumentar la capacidad del negocio fueron cuantiosas.

En esta ocasión las ventas siguen teniendo un buen ritmo de crecimiento (alrededor del 15%) y también han reportado crecimiento en el tiquet medio y la frecuencia de compra, en línea con el resto de la industria a medida que los consumidores cada vez están más habituados al canal.

Sin embargo, sigue lejos de las ventas y del margen de Tesco, la referencia del sector. La apuesta del año pasado de colaborar con Morrisons en el desarrollo de su tienda online parecía un elemento del negocio muy interesante, pero se ha visto complicado por los problemas de ventas que tiene Morrisons, y que le han hecho cambiar el foco del desarrollo de nuevos canales (el online en este caso) a centrarse en la oferta básica de supermercados, y la guerra de precios.

El otro gran agente del canal, Tesco continúa invirtiendo y trabajando en crecer en el canal online, porque lo ve como un elemento importantísimo de su propuesta comercial del futuro. Está trabajando en almacenes automatizados para preparar pedidos online, en estructura y aplicaciones informáticas, y otros elementos que por ahora diferencian a Ocado y le permiten al pure player mantener un pulso en costes de operación con el gigante de la distribución británica.