J. Sainsbury’s plc. Resultados Q2 FY2015/16

Sainsbury's - Fresh Counters

Esta mañana Mike Coupe, el CEO de Sainsbury’s, presentaba los resultados que ha obtenido la empresa que dirige durante este segundo trimestre del año. Ya venían avisando que los resultados no eran muy buenos, siguiendo la tendencia del resto de competidores del top 4. Sin embargo, tras la presentación y los números, los analistas piensan que la estrategia de Sainsbury’s es sólida, y pronto les dará buenos resultados.

Han crecido en ventas un 0.3% (recuperando el crecimiento en un mercado que tambíen está casi estancado, y crece menos del 1% en este periodo), y pierden un 1.1% en ventas comparables (algo mejor que el periodo anterior, con un -2.1% o un -1.9% que obtuvieron durante el año anterior completo). Sus bajadas de precio no han sido tan intensas como las de sus competidores, y por lo que parece, éstos no consiguen robarle muchas ventas.

Los signos positivos hay que buscarlos en el aumento del volumen vendido y el número de transacciones. De seguir estas condiciones hasta fin de año, junto con los buenos resultados que han obtenido en las mejoras de eficiencia en las operaciones, piensan que superarán su objetivo de beneficios a fin de año. Piensa que, entre otros factores, la mejora en las condiciones económicas del país y los consumidores, junto que ahora calcula que el diferencial de precio con los discounters es de un 5 a 10%, van a seguir impulsando su crecimiento de ventas.

Han mejorado también en disponibilidad de productos. Lo atribuyen a las mejoras en procesos, pero también a su nueva política comercial, con menos promociones, que les permite anticipar mejor la demanda y reducir el desperdicio en las tiendas.

El convenience y el online son los dos canales que más alegrías les dan, con crecimientos del 10% y el 8%. Algo más lentos que los que obtenían hace un par de años, pero seguramente reflejan la madurez que poco a poco van alcanzando estos dos canales. En convenience siguen abriendo tiendas al ritmo de 1 o 2 por semana, y en online han abierto la tienda online de ropa, y siguen con los experimentos de recoger las compras online en los parkings de los supermercados (como un drive, pero en realidad recoges el pedido de una furgoneta de Sainsbury’s aparcada en el parking).

Siguen notanto que invertir en calidad les ayuda a mejorar en ventas. Durante este año planean la revisión de 3,000 referencias de MDD, y gracias a las mejoras que han incorporado en este trimestre, las ventas de su gama premium Taste The Difference han crecido un 4%.

Parece que Mike Coupe está gestionando bien la herencia de Justin King, el anterior CEO. El mercado sigue enfrascado en una guerra de precios que ha llevado la inflación a -2%, poniendo una presión inmensa en los márgenes y las ventas de todos. Sainsbury’s apuesta por la calidad, y sin duda las mejoras en sus frescos y MDD, y su mejor experiencia de compra (junto claro, el esfuerzo en reducir precios que hacen), contribuirán a que recupere algunos de ellos, y pronto pueda presentar cifras en términos más positivos.

Aldi UK: Resultados FY2014 y novedades sobre la tienda online.

Aldi - store

Lo adelantó el periódico alemán Lebensmittel Zeitung el pasado mes de marzo, y hoy el CEO de Aldi UK Matthew Barnes, ha dado más detalles de la operación.

Primero los números, que son excelentes: un crecimiento en ventas del 30.7% para alcanzar una facturación de  £6.890 millones durante el año 2.014 (el año pasado ya habían crecido un 35%). Han abierto muchas tiendas durante el periodo hasta casi alcanzar las 600, y mantienen su plan de expansión (van camino de abrir 65 durante el 2.015 y esperan alcanzar las 1.000 tiendas en el año 2.022). Los beneficios, sin embargo, caen un 4% con respecto al año anterior, en gran medida por las inversiones que han realizado en mejorar las tiendas y seguramente también en las bajadas de precio que han tenido que asumir para mantener un diferencial de precio suficiente con sus competidores. Y la velocidad a la que crecen sus ventas se ha reducido durante este 2.015, alcanzando el 15-20% según el mes, saludable pero no tan bueno como durante el 2.013 y el 2.014.

La tienda online se abrirá a principios del 2.016, primero con vinos y después ofrecerán algunas líneas de non food. Sin embargo, por ahora, no tienen planes de ofrecer el surtido completo por este canal. Su objetivo es dar a conocer mejor la marca de Aldi entre clientes que no tienen tiendas cerca de su hogar, pero han oído hablar de la buena relación calidad precio de sus vinos y las ofertas de non food, y evidentemente, aprender las claves de la gestión del canal de cara a un posible lanzamiento completo.

Aunque este año el modelo de discount muestra algún signo de flaqueza, siguen marcando la pauta al resto de cadenas, que ven como sus esfuerzos deterioran sus propias cuentas de resultados, y los discounters apenas lo notan, por ahora. El propio CEO de Aldi ha dejado un par de frases sobre el éxito de su modelo: venden más pañales de marca propia que Tesco, y otra sobre las reducciones de precio de sus competidores, diciendo que nota que la competencia no baja precios con tanta intensidad porque piensa se han dado cuenta que no van a ganar esta guerra.

Poundland plc. Avance de los resultados H1 2015/16

Poundland - 2x1

Esta mañana el retailer líder del segmento del precio fijo presentaba sus números de la primera mitad del año, hasta el 20 de septiembre del 2015, y varias notas relacionadas con la adquisición, ya con vía libre, de las tiendas de su principal rival en el canal, 99p Stores.

Han crecido en ventas un 5,5%, acelerándose las últimas semanas a un ritmo del 6,6% (todo a cambio constante). Sin embargo, también Poundland parece que pueda notar la intensa competencia que se ven en el mercado británico. Sus ventas comparables son negativas, -2,9%, comparadas con las logradas el año anterior, +4,7%. El crecimiento en ventas se debe en parte gracias a la aceleración del ritmo de aperturas de nuevas tiendas (54 tiendas, 24 más que en el mismo periodo del año anterior). Menos ventas por tienda, y el aumento de los gastos por apertura significan que los beneficios que obtengan de esta primera mitad van a ser menores que lo esperado.

Las autoridades de competencia dieron su visto bueno finalmente a la adquisión de las 250 tiendas de 99p stores por £55m. Han realizado varias provisiones de fondos para pagar a la familia dueños de 99p stores, y esperan completar la adquisición en unos días, antes del fin de septiembre. Después, planean haber renovado todas las tiendas en 12 meses.

Posiblemente el clima de competencia en el mercado (Tesco y Asda han lanzado muchas iniciativas para combatir a Poundland y otras tiendas de todo a una libra) y la adaptación de las nuevas tiendas haga más difíciles las cosas para los ejecutivos de Poundland. También puede haber afectado que en UK las familias notan una cierta mejora en su situación económica: el desempleo está bajando, crecen las rentas de las familias, y los sueldos suben mientras los gastos del hogar se mantienen.

Sin embargo, la cadena sigue desarrollando buenas ideas: sus MDDs para bricolaje, cocina, o la reciente sección de maquillaje que les permiten seguir atrayendo a nuevos clientes (por ejemplo, hace unas semanas Kantar reportaba sobre la competencia entre Poundland y las cadenas de farmacia como Boots y Superdrug. Mientras las de productos de maquillaje, geles de baño y analgésicos crecían en estas cadenas un 1%, las ventas de Poundland de estos productos crecían un 7%).

Se ven optimistas y piensan que podrán llegar a las 1.400 tiendas. Según ellos, hay mercado, y pronto en cada calle comercial del país tendremos un Pounland!

Sainsbury’s se alía con Alibaba para vender online en China.

El mercado online chino está en plena pujanza, y las marcas no quieren quedarse fuera de él. Ni tampoco los retailers, como en este caso Sainsbury’s que para aterrizar en China no le ha hecho falta abrir ninguna tienda a pie de calle.

Las marketplaces y el comercio online transfronterizo están impulsando el comercio online en el gigante asiático. El comercio electrónico supone casi un 10% del total, y Accenture espera que en el 2020 ya suponga el 24%. En ese mismo informe, Accenture y Aliresearch piensan que este mercado va a crecer aún a mayor velocidad. Los chinos no tienen un buen acceso a supermercados y tiendas modernas, el número de personas que forman parte de la clase media crece a mucha velocidad, y aspiran a consumir productos que no tiene disponibles en su entorno y que perciben como más seguros que los producidos en su propio país.

En este contexto, Sainsbury’s anunciaba ayer su apertura de una tienda en uno de los principales marketplaces de China, TMall de Alibaba. Por ahora hay disponibles tres categorías de productos, lo que llaman “Best of British”, productos ecológicos y productos para bebé, todos MDD de Sainsbury’s, aunque de distintas gamas (premium, ecológica, niños, etc). Las tres categorías muy vinculadas a la seguridad y a la aspiración. Es una forma de entrar con poco riesgo en un mercado que potencialmente, es inmenso.

Sainsbury's - Alibaba

Sainsbury's - Alibaba II

Sin embargo el tener una tienda en TMall no significa venta. En un análisis que hacía The Wall Street Journal de TMall se decía que el 70% de las tiendas apenas venden, por lo que Sainsbury’s tendrá que dinamizarla invirtiendo en comunicación, ya sea publicidad clásica, a través de eventos,  o mediante redes sociales.

Waitrose es otra cadena que se expande internacionalmente de una forma peculiar, tal y como se puede comprobar en algunas tiendas de El Corte Inglés en España. No abre tiendas, pero sí que llega a acuerdos con retailers líderes en otros países que venderán los productos de marca Waitrose o Duchy Organic en sus tiendas. Lo han hecho en varios países de la Península Arábiga, y en Asia sus productos se pueden ver en el food hall de Shinsegye, donde gozan de mucha popularidad.

Un mercado muy lejano, pero con futuro, y seguro que una buena opción ante el panorama de lucha descarnada en UK contra los discounters y el resto del Top 4.

Las promesas que esperan los consumidores chinos: productos importados, originales no copias, directamente del depósito de aduanas (no manipulados en china) y "verdes".
Las promesas que esperan los consumidores chinos: productos importados, originales no copias, directamente del depósito de aduanas (no manipulados en china) y “verdes”.

Lidl planea abrir tiendas en Londres.

Según la BBC, el discounter alemán está buscando locales pequeños y medianos en el centro de Londres y dentro de la carretera de circunvalación M25 que rodea la ciudad (equivalente a la M40 en Madrid). Planea abrir en el medio plazo unas 300 tiendas en esta zona, la más poblada del Reino Unido y donde se concentra más riqueza. En la actualidad tienen unas 70 en la zona (según el IGD), unas 700 en el Reino Unido, y piensan que tienen mercado para 1,500.

A pesar de ser discounter, la incorporación de cada vez más productos premium en su surtido de MDD, los eventos vinculados a la gastronomía de un país (acaban de celebrar uno de productos españoles), la mejora en la sección de vinos y panadería, entre otras iniciativas, logran ponerles en el radar de los shoppers como tiendas en las que hacer la compra completa.

Lidl puede aprovecharse de nuevos locales, todavía en fase de planificación, gracias a que se están construyendo muchos bloques de apartamentos en Londres, y las cadenas del top 4 han casi parado la expansión de supermercados de tamaño medio.

Indudablemente, es más complicado obtener en estas tiendas pequeñas la misma rentabilidad que en las tiendas grandes. Los alquileres y precios que tendrá que afrontar Lidl serán mucho más elevados que los de sus tiendas habituales, normalmente fuera de los centros urbanos. Aún así, continúan con su aproximación a ser un supermercado como los demás (últimamente haciendo pruebas con algo parecido a la fidelización), y para ello ahora quieren entrar en el terreno habitual de las tiendas convenience de Tesco, Sainsbury’s y Waitrose y ser una alternativa barata a la compra de proximidad.

Lidl - Save and Shop

Tesco y Morrisons van a pagar más por la leche utilizada como ingrediente.

Se siguen sucediendo las iniciativas de los supermercados vinculadas a las recientes protestas de los ganaderos de leche británicos.

Tras los anuncios relativos al precio de la leche destinada a su consumo en fresco, en estos últimos días Tesco y Morrisons han anunciado varios cambios en sus cadenas de suministro de queso y yogures.

Yeo Valley, un fabricante que tiene claro que debe poner en valor la producción local.
Yeo Valley, un fabricante que tiene claro que debe poner en valor la producción local.

Morrisons aunció la semana pasada que iba a pagar un suplemento por kilogramo de queso cheddar de MDD que compra a su proveedor, con la instrucción de pagar este suplemento directamente al ganadero. Según los productos, esto va a suponer entre uno y tres peniques más por litro de leche. También se han comprometido a aumentar la proporción de queso cheddar que venden hecho con leche británica, hasta llegar hasta que casi la totalidad de producto utilice como materia prima leche local.

Tesco por su parte ha anunciado algo similar para el queso. El nuevo contrato que han negociado con sus proveedores se hace bajo un modelo parecido al que utilizan con la leche, y va a tener en cuenta los costes de producción de la materia prima. Así, se aseguran que los ganaderos reciben un precio suficiente por su producto, aunque sea para un grupo restringido. Esto aplica a los ganaderos queproducen leche para varias referencias de queso tipo cheddar, red leicester, etc (los típicos británicos). El precio que han acordado para este periodo es de 29.93 peniques por litro, con un coste de 28 peniques por litro calculado por los sindicatos de ganaderos.

Respecto al origen, también quieren introducir cambios, y mejorar su cadena de suministro. Su objetivo es simplificarla, y poder etiquetar más referencias con la bandera inglesa que indica que la leche es británica, y cuando sea posible, poner el logo del Red Tractor, una certificación británica muy reconocida por los consumidores de este país, que inmediatamente identifican el producto con ese logo como producto local.

Los yogures de Tesco también van a ser más británicos, a partir del año que viene. Hasta ahora se utilizaba leche alemana yTesco se ha comprometido a utilizar leche británica en la fabricación de yogures de su propia marca a partir de marzo del 2016.

Las presiones de los ganaderos y la sensibilidad del público están logrando que cambien un poco las cadenas de suministro en este país.

Aldi desde hace años que utiliza leche británica en sus yogures.
Aldi desde hace años que utiliza leche británica en sus yogures.

Lidl: colaboración con el foro online de prescripción Mumsnet

Lidl va a ser el patrocinador de la sección de alimentación del influyente foro Mumsnet. Según las informaciones que se han publicado, Lidl va a pagar una cantidad considerable (una cifra de cinco ceros) por tener una presencia destacadísima en las páginas dedicadas a alimentación en la web de Mumsnet, de aquí a Navidad.

El renovado portal de Alimentación de Mumsnet.
El renovado portal de Alimentación de Mumsnet.

Esta presencia se concreta en forma de anuncios en la web, las páginas de discusión y las newsletter, y además varios de los video bloggers de Mumsnet colgarán videos con su experiencia de cómo se han adaptado a realizar la compra completa en Lidl, compartiendo trucos y opiniones con sus seguidores.

Asda también colaboraba puntualmente con el foro, emitiendo comunicados conjuntos sobre la economía familiar, y cómo las madres de familia podían ahorrar dinero comprando en Asda. Presumiblemente, Lidl va a ocupar este lugar ahora, aunque con muchísima mayor presencia.

Lidl quiere que más familias de clase media vayan a comprar en sus tiendas, y este acuerdo es parte de la estrategía (que les ha llevado a ofrecer productos más premium, comunicar la calidad y reconocimiento de sus productos, etc). Gracias a la prescripción de Mumsnet van a conseguir seguir avanzando en la conversión de compradores a compradores inteligentes, y que más familias vean el discounter como una opción para hacer allí la compra completa.

Y es una de las características del discount en este país: apuestan por las campañas publicitarias mucho más que los demás. La última de Lidl, la que comparaba la calidad de sus productos directamente con marcas líderes, ha supuesto un gasto en publicidad en periódicos y TV de £3.7 millones, según Nielsen, superando de largo a cualquier competidor. Y ahora otra inversión publicitaria de envergadura.

El acuerdo es muy importante. Le va a otorgar a Lidl mucha visibilidad a Lidl ante un grupo de shoppers muy interesante, y con un mensaje muy positivo: compra con nosotros para ahorrar, sin notar menor calidad.

Mumsnet es un importante foro de discusión que nació para que madres compartieran trucos y experiencias, y se ha convertido en una máquina de influir bastante importante. Cuenta con 70 millones de visitas al mes, de un grupo también muy definido puesto que en su mayoría son madres de clase media, por lo tanto la publicidad que se hace allí está muy dirigida. Y también son activistas por ciertas causas, y a día de hoy, no insertan publicidad de marcas que consideren no respetan algunos de los principios que Mumsnet tiene como irrenunciables.

En los foros son frecuentes los comentarios sobre Lidl, y Aldi. Con frecuencia positivos, como este.
En los foros son frecuentes los comentarios sobre Lidl, y Aldi. Con frecuencia positivos, como este.

Morrisons: Resultados Q2 FY2015 y venta del negocio de proximidad.

Esta era la primera presentación de resultados del nuevo CEO, David Potts, que llegó a Morrisons a principios de año para sustituir al defenestrado Dalton Philips. Ha presentado las cifras, los seis puntos en los que va a basar la estrategia del supermercado a partir de ahora, y de lo que hemos leído ha dicho nos quedamos con una de sus primeras frases “Va a ser un viaje muy largo”.

Las seis prioridades de Morrisons que esperan les lleve a retomar el crecimiento.
Las seis prioridades de Morrisons que esperan les lleve a retomar el crecimiento.

Los números, como se preveía, son malos. -5% en ventas totales, y -2.4% en ventas comparables. Hay cierto optimismo porque en los últimos meses de datos Kantar, Morrisons se ha situado en terreno positivo, y esta cifra mejora los -2.9% y -2.6% de ventas comparables obtenidos en los anteriores trimestres. El dato demoledor es el de los beneficios, un -35% menos que el del año anterior.

La mejora en las ventas que han experimentado, junto con la implantación en más tiendas de varios elementos de la nueva estrategia que les suponen ahorros y mejor experiencia de compra, les permite ser algo optimistas, y afirmar que los beneficios se recuperarán un poco hasta final de año.

Otra de las partes esperadas de la conferencia era la explicación del CEO de cuál iba a ser la nueva estrategia del retailer a partir del diagnóstico que él y su nuevo equipo han realizado durante estos primeros meses de trabajo. La verdad no ha habido misterio, y el resumen es algo que se oye mucho por aquí estos meses: back to basics. Promete centrarse en atender los problemas de sus supermercados, el negocio central, y lograr que sean más competitivos, den mejor servicio, simplificar la operativa, y además tengan una mejor capacidad de adaptarse al entorno local, una novedad, más productos locales y elementos específicos para la zona en la que estén las tiendas.

Además de la venta del negocio de conveniencia, han anunciado que cerrarán 11 tiendas, con la pérdida de unos 900 puestos de trabajo (ya habían cerrado 13 supemercados a principios de año). Esto, junto con los 2,300 trabajadores que se van con el negocio de conveniencia, y los 3,500 que ya han recortado entre tiendas y central en estos últimos años, como parte de su intento de ser más eficientes y ágiles en la operativa.

Sobre el negocio online no se han ofrecido muchos datos, salvo que va bien, y ya cuentan con más de 130,000 clientes activos, aunque por ahora no hay prevista más expansión territorial (cubren solamente el centro/norte de Inglaterra, y Londres), ni desarrollar otros formatos de entrega como el click and collect que tienen sus competidores.

Una de las notas destacadas ha sido la opinión del CEO sobre la inflación alimentaria. Piensa que vamos a estar en un ambiente deflacionario durante al menos un año más, en contra de lo que han expresado los demás directivos del gran consumo, que piensan la guerra de precios no va a poder ser continuar con el ritmo de bajadas que lleva hasta ahora, y antes de acabar el año volveremos a ver incrementos en los precios de los productos. Hay que tener en cuenta que el supermercado que inició esta guerra de precios es Morrisons, y que las acciones para seguirle que tomaron el resto de supermercados llevaron a la inflación a los niveles más bajos desde que se mide. No parece que Morrisons tenga mucho más margen de maniobra, con reducciones en beneficios y cierre de tiendas, pero nunca se sabe…

Respecto a la venta del negocio de conveniencia, no parece que sea un buen trato para Morrisons, salvo que le va a permitir centrarse más en la mejora de los supermercados, y no desviar esfuerzos hacia unas tiendas que perdían dinero. El acuerdo al que han llegado con los inversores de Greybull Capital es de traspasar la titularidad de las tiendas y los empleados por £25 millones, aunque las gestiones le van a costar a Morrisons £30 millones, y además queda responsable de los alquileres de los locales, por lo que si la aventura de Greybull Capital no tiene éxito, Morrisons tendría que pagar los alquileres o pagar compesaciones por extición de los contratos.

El parque está compuesto por 140 tiendas abiertas, y 10 más cerradas. Los nuevos dueños confían el proyecto en Mike Greene, un clásico del retail en UK que ha pasado por varias cadenas de convenience. Sus planes son abrir las tiendas bajo una nueva enseña, My Local, ofrecer menos productos frescos para dar espacio a más vino y cerveza y comida para llevar, reabrir las 10 tiendas que Morrisons cerró, y ofrecer una mayor proporción de productos locales en las tiendas, algo en lo que no destacan mucho la mayoría de tiendas de convenience.

Tesco vende su negocio en Corea del Sur.

Tesco - Homeplus

Tesco a anunciado esta mañana que ha llegado a un acuerdo para vender sus tiendas en Corea del Sur, donde operaba bajo el nombre de Homeplus en los canales de hipermercados, tiendas de conveniencia y online.

Desde que anunció hace aproximadamente un año que iba a vender negocios para reducir su deuda y centrarse en mejorar el negocio en UK varias empresas se han interesado por el negocio. A última hora quedaban tres ofertas en pie, y al final la elegida por Tesco es la de MBK Partners (una alianza entre dos inversores de Canadá y otro de Singapur), que valora Homeplus en unos £4.200 millones. Ahora empieza el proceso de aprobación de la operación por parte de los accionistas de Tesco, y luego el visto bueno de las autoridades coreanas, y Tesco espera que el proceso concluya durante el último trimestre del año.

Tesco pierde a su principal negocio fuera del Reino Unido. No sólo por cifra de ventas (£5.400 millones), sino también porque era un negocio muy dinámico que aportaba muchísimas innovaciones al resto de negocios en Asia. Por ejemplo, lideraban los desarrollos en comercio online (el vídeo de la tienda virtual de Tesco en el metro de Seúl se ha visto en miles de conferencias), y los empleados de frescos de las tiendas en Asia se formaban en una academia de Tesco en Incheon, al noroeste de Corea del Sur, etc. Está por ver qué piensa hacer Tesco con sus  otros negocios en la zona, en Malasia y Tailandia, y la tímida participación de otro en China. Tesco ha confirmado en su nota de prensa que piensa en seguir desarrollándolos para que crezcan en importancia.

El negocio de Corea del Sur también había sufrido una cierta recesión en los últimos tiempos, y como la gran mayoría de países en los que Tesco tiene presencia, perdía ventas. Se ha visto afectado por varias medidas legislativas destinadas a proteger a los pequeños comerciantes. Estas leyes impedían a Tesco abrir tantas horas como antes, y vender determinados productos en sus tiendas, que sólo se podían vender a través de pequeños comerciantes.

El dinero de la venta se va a dedicar a reducir la deuda de Tesco, y así conseguir que mejore la valoración de sus bonos y finalmente poder financiarse a mejor precio. Y naturalmente, centrarse más en ganar la batalla del mercado británico.

Jamie Oliver contra el azúcar añadido.

Jamie Oliver - Sugar Rush II

Esta noche el Channel 4 de la TV británica ha emitido el programa en el que Jamie Oliver nos explica su última cruzada: esta vez contra el azúcar.  El programa informa, y a partir de allí, invita a la acción a las empresas y a los consumidores.

Primero explican la cantidad de azúcar que tienen los productos que habitualmente consumimos, medido todo en cucharillas de azúcar, y comparándolo con la cantidad de ingesta recomendada, y en general, asombrando a los telespectadores por la cantidad de azúcar oculto que hay en los alimentos procesados. El asombro continúa con las enfermedades derivadas del consumo excesivo de productos ricos en azúcar: niños a los que les quitan los dientes podridos por beber demasiados refrescos, adultos a los que les tienen que amputar partes del cuerpo por culpa de la diabetes II, a la que han llegado por malas dietas. Los médicos que aparecen atribuyen directamente al azúcar en las dietas el origen de estos problemas.

Después Jamie Oliver viaja a México para comprobar directamente los problemas de salud pública por el gran consumo que hay en ese país de bebidas refrescantes de alto contenido en azúcar. Se ven como estas bebidas están integradas en el día a día de gran parte de la población, sobre todo de las zonas rurales donde el agua potable es un bien escaso, y estas bebidas son el líquido más accesible, y la inciencia de diabetes II es altísima. Alejandro Calvillo, director de la organización El Poder del Consumidor le explica al chef como ante este problema, han conseguido que el gobierno aprobara un impuesto para estas bebidas, un 10%, y que tras su puesta en práctica, ha conseguido reducir el consumo de las mismas.

El programa acaba con la idea de Jamie Oliver de “inspirar” al gobierno británico para que aplique una tasa similar. Para ello se compromete a aplicar una tasa del 20% en las bebidas refrescantes que vende en sus restaurantes, y además organiza una reunión con los CEOs de varias cadenas de restaurantes para explicarles su iniciativa y tratar que se sumen a su causa. El dinero recogido propone dedicarlo a educación alimentaria en las escuelas.

Un par de cadenas de restaurantes se han apuntado ya, Abokado y Leon, y algunas otras lo están valorando. Además, Jamie Oliver ha lanzado una petición pública para que el gobierno debata en el Parlamento la aplicación del impuesto en todo UK. Si recoge 100,000 firmas de ciudadanos británicos, el gobierno tendrá que presentar este punto en una reunión parlamentaria.

Otra fuente más que demoniza el azúcar, tras las acciones de diversos lobbies y el propio Tesco. La respuesta de la patronal alimentaria al programa de Jamie Oliver ha sido la esperada (ver su nota de prensa, o las declaraciones a The Guardian): los padres deciden lo que toman sus hijos, hay que respetar la libertad individual, y que quien es este chef para decidir lo que puede comer la gente. El Chef se enfrenta aquí con un lobby poderoso: la mayoría de empresas que fabrican estos productos son multinacionales – algunas han sido directamente nombradas en el programa – y capaces de hacer mucho ruido marketiniano para compensar la mala prensa derivada de este programa.