Aldi y Lidl: De la Guerra de Precios a la Guerra de Sueldos.

En el gran consumo del Reino Unido la batalla por conseguir que los clientes te escojan es más intensa que nunca, y además no sólo se juega en los precios que ofreces, si no que también hay otros factores que te pueden ayudar a ser mejor aceptado.

Existen distintas palancas, y en los últimos años hemos visto como las iniciativas de sostenibilidad, responsabilidad corporativa, o relación con los agentes de la cadena de suministro se comunicaban en las tiendas, en los productos, en los medios de comunicación… en cualquier lugar donde se pensara que un consumidor iba a tener la oportunidad de verlo.

Y en este último mes la cuestión importante son los sueldos de los empleados.

El origen de estos movimientos es ajeno a la industria. En Julio de este año el Ministro de Economía del gobierno Tory George Osborne establecía cambios en el salario mínimo para los empleados de empresas. Pasará de £6.70 por hora para la mayoría de trabajadores a £7.20 en Abril del 2016, y llegar a £9.00 el año 2020 (es superior para personas que trabajan en Londres, e inferior para empleados menores de 21 años).

Las primeras reacciones de la distribución fueron muy negativas, por el aumento en la presión sobre las cuentas. Hace crecer los costes sin un retorno superior, en un momento en el que los márgenes están muy ajustados por culpa de la guerra de los precios.

Lidl fue el primero en utilizar esto como una oportunidad, y el mes de agosto anunció que invertía £9 millones en subidas de sueldos para sus trabajadores, pagando por hora £8.20  a un nivel muy superior al que establece la ley para el año que viene.

Saisnbury’s y Morrisons también anunciaron planes similares. Morrisons retrasa su puesta en marcha hasta la entrada en vigor de la legislación, invirtiendo £40 millones anuales, y la paga por hora de sus empleados mínima será de £8.20. Sainsbury’s aplica los cambios ya, pero sus trabajadores cobrarán un mínimo de £7.36 por hora.

Y es ahora Aldi el que sube la apuesta. En febrero subirá los sueldos de sus empleados en tienda hasta un mínimo de £8.40 por hora, superando la oferta de Lidl. Ya era uno de los que mejor pagaba, y además incluía en las horas pagadas los descansos a los que tienen derecho los empleados.

Y como es natural, tanto Aldi como Lidl van a poner esto en miles de anuncios en prensa, carteles en las tiendas, y demás, para que todo el mundo se entere bien.

Por ahora en la web de Aldi sólo se hace este anuncio... llegarán más.
Por ahora en la web de Aldi sólo se hace este anuncio… llegarán más.

Lidl - Living Wage

Carteles en las tiendas y parkins de Lidl para que los clientes se sientan mejor: comprar bueno bonito y barato, empleados bien pagados.... Suena bien.
Carteles en las tiendas y parkins de Lidl para que los clientes se sientan mejor: comprar bueno bonito y barato, empleados bien pagados…. Suena bien.
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Marks & Spencer pone en marcha su club de fidelización: Sparks

Marks & Spencer - Sparks

La semana pasada, tras varios meses de pruebas en algunas tiendas, Marks & Spencer ofrecía a sus clientes formar parte de su nuevo club de fidelización, Sparks.

¿Qué razones puede tener un cliente de M&S para apuntarse a la enésima tarjeta de fidelización? Pues con beneficios exclusivos que se alcanzan por alcanzar un determinado nivel de puntos, a la manera de algunas tarjetas de aereolíneas, por ejemplo. De esta forma, aseguran en M&S, los clientes sentirán formar parte de algo especial.

Los clientes pueden conseguir puntos de cuatro formas posibles: las tradicionales, por comprar ciertos productos, por gasto, y de forma más novedosa (y además con más peso a la hora de ganar puntos), por escribir su opinión de los artículos en la web de M&S y por reciclar ropa (el Shwop, que llaman, que es entregar ropas viejas cuando se compran nuevas). M&S donará a una fundación caritativa un penique por cada compra que los clientes hagan utilizando la tarjeta. Y crucialmente, regalos como golosinas gratis para los clientes (cerditos Percy, uno de sus productos icónicos de las zonas de impulso), un ramo de rosas si compras una botella de champagne, etc (regalos atractivos para clientes de Waitrose y Marks & Spencer).

Gracias a los puntos los clientes podrán acceder de forma prioritaria a colecciones nuevas o a las rebajas (M&S vende tanto ropa y muebles hogar como comida) y a eventos exclusivos, que se irán definiendo. M&S promete que todos estos beneficios serán personalizados, relevantes a cada cliente según sus preferencias a la hora de hacer la compra, y el resto de datos que tenga el retailer.

Otro club de fidelización más basado en beneficios que en cupones de descuento según las compras, Es parecido al de Waitrose, pero por lo que aseguran, más específico en vez de los beneficios que ofrece Waitrose a todos sus miembros por igual. M&S lo lanza ahora que ha acabado con las renovaciones de tiendas, y también con la de su página de web, y con un número de elementos novedosos sobre el de los competidores, que en principio parecen atractivos y distintos (incorporar el “feel good factor” de donar cada vez que compras, y el querer alcanzar el siguiente nivel para gozar de más beneficios). 

Asda ajusta sus prioridades y va a plantar sus tanques en los parkings de los discounters.

En mis charlas cuando hablo del Top 4 (Tesco, Asda, Sainsbury’s y Morrisons, las cadenas que aglutinan el 75% de la cuota del gran consumo en este país) siempre destaco de Asda que son una empresa sin sobresaltos, que han escogido una serie de líneas estratégicas y las han ido aplicando de forma constante estos últimos años, con algún leve reajuste para mejorar la implantación. Llevan un año perdiendo ventas, atribuyéndolo a lo excepcionalmente complicado que está el mercado, y diciendo que sus medidas acabarán dando resultado.

Fueron los primeros en considerar a los discounters como una amenaza seria, y a finales del año 2013 anunciaban un plan de cinco años durante los cuales iban a invertir £1000 millones en bajar los precios de sus productos, y así reducir el diferencial de precio existente entre Asda y Aldi y Lidl. Este plan también contemplaba la renovación de varios hipermercados para mejorar la experiencia de compra, y el desarrollo del canal convenience y online, sobre todo en Londres, y ambos muy ligados (las gasolineras con supermercado convenience y taquillas refrigeradas para recoger las compras online).

Asda va a centrarse en mejorar sus hipermercados.
Asda va a centrarse en mejorar sus hipermercados.

A pesar de todo esto, al final fruto de la presión que ejerce la pérdida de ventas durante ya un año y que incluso parece acelerarse, el CEO de Asda Andy Clarke anunciaba el Proyecto Renovación, y daba algunos datos sobre las acciones que se derivan de él. Su matriz, Wal*Mart, también tiene problemas con las ventas en varios mercados, pero según el Financial Times, ésto no ha influido en la decisión de Asda de realizar este ajuste de sus prioridades. A pesar de perder ventas, sus mejoras en las operaciones han logrado reducir los costes, y crece el beneficio obtenido.

La frase de los tanques la recoge la revista The Grocer, que la atribuye a una fuente de Asda que les adelantó los planes de cambiar sus prioridades. Van a seguir apostando por el precio, son Asda, es parte de su ADN, pero de una forma más intensa. Para ello, liberan recursos económicos destinados a otras partidas como el desarrollo del canal proximidad en Londres (van a abrir menos tiendas por periodo), y paralizan la apertura de nuevos centros de Click & Collect (por ejemplo, el proyecto vinculado a las estaciones de metro, algo de lo que ya salió también Tesco con anterioridad), de los que esperaban tener 1.000 abiertos a finales del 2018. Sin embargo, no todos los proyectos online se paralizan, dado que van a abrir dos almacenes para preparar pedidos online, en las inmediaciones de Londres.

Con el dinero liberado van a renovar casi todas las tiendas de su parque de hipermercados, y sobre todo 95 de ellas, que recibirán un “tratamiento” especial, con nuevas iniciativas de los dos o tres hipermercados piloto que tienen. Y además, y seguramente de mayor importancia, anuncian una revisión de los surtidos y el precio de los productos que ofrecen, en la práctica para rebajar la media, y así acercarse más al discount, aunque también hablan de mejorar la calidad de los productos.

Al final, es centrarse en lo esencial, sus hipermercados y su oferta, tener menos productos y más baratos.

Estos días se esperaba una iniciativa importante de Tesco en materia de precio (no el Brand Guarantee) y sin embargo llega la de Asda. Parece que lejos de apaciguarse la guerra de precios se anima. Positivo para el consumidor, pero tremendamente negativo para fabricantes y distribuidores.

Continua el relevo al frente del gran consumo británico: se despide el CEO de Waitrose

Waitrose - Mark Price

Hace unos meses uno podía oir una broma divertida sobre este mercado: duran más los entrenadores en la primera división inglesa de fútbol que los CEOs en los supermercados británicos. Seguramente la noticia de hoy la revivirá.

Esta mañana Sky News avanzaba la noticia que más tarde se ha confirmado: el Director General de Waitrose, Mark Price, dejará la empresa cuando concluya el año fiscal en curso, para hacerse cargo de la presidencia del grupo audiovisual Channel 4, empresa de la que ya es vicepresidente.

Price lleva 33 años trabajando para John Lewis Partnership, los dueños de Waitrose, y se le consideraba como el relevo natural en la presidencia del grupo cuando su actual CEO se retire.

Rob Collins tomará el relevo de Mark Price al frente de Waitrose. También tiene una extensa carrera dentro de John Lewis y Waitrose, y en los últimos años había sido el encargado del desarrollo del canal online, Director de Personal, y desde hace tres años Director de Retail.

Los 10 años de Price al frente de Waitrose sitúan a la cadena como una de las vencedoras de la recesión, al haber obtenido resultados positivos casi de forma ininterrumpida, abriendo los canales online y convenience, y reforzando las credenciales del retailer respecto a la sostenibilidad y los productos locales.

Iceland. Primera cadena que sube el precio de la leche.

Hay mucho movimiento táctico en los precios estos días en el gran consumo británico, gracias a las iniciativas de Tesco la semana pasada y los resultados que han ido presentando las cadenas estas últimas semanas. Llega la Navidad y es el momento de la verdad.

Iceland hoy ha anunciado un reajuste en el precio de sus referencias de leche, que supone aumentar el precio de la referencia estrella, las 4 pintas de leche fresca, algo realmente inaudito en medio de esta guerra de precios.

La dejan en £1 tras haber estado casi todo un año a 89 peniques, y de esta forma se equipara con los Tesco, Sainsbury’s, etc. Asda y los discounters alemanes la siguen manteniendo a 89p.

Sin embargo, rebaja el resto de referencias, que estaban a un precio por litro superior a la referencia de 4 pintas. Así, la botella de una pinta pasa de 50p a 25p, la mitad que hasta ahora, y el resto de refencias pasan a costar 25p por pinta (por ejemplo la de 6 pintas pasa de £1.85 a £1.50). Iceland asegura que sus proveedores siguen cobrando lo mismo, que no hay ningún cambio en el precio que reciben por litro sus ganaderos proveedores.

¿Cómo interpretar este movimiento? Algunos consumidores se habían quejado en su momento de la bajada de precios, y que los ganaderos paguen los platos rotos de la guerra de precios entre enseñas, pero seguramente esto ha influido poco en Iceland. Es en principio racionalizar los precios de la leche, para que sean todos del mismo orden no como hasta ahora. Sin embargo, aunque el número de referencias que bajan de precio sea mayor, sube de precio la referencia de mayor rotación, la que se utiliza de referencia, y es algo significativo. Está por ver la reacción de otros competidores, si los que tienen esta referencia a precios más bajos los suben también.

Iceland, hasta ahora ofrecía la leche más barata del lugar.
Iceland, hasta ahora ofrecía la leche más barata del lugar.

Un grupo de inversores demanda a Tesco.

Tesco Canada Extra

Es una noticia de la que se llevaba hablando un tiempo, y que por fin se ha materializado. Cuatro inversores norteamericanos, con acciones de Tesco valoradas en £42 millones cuando las compraron, se han unido para presentar una demanda conjunta contra Tesco.

La demanda se basa en que Tesco anunció unos beneficios mucho mayores que los que legitimamente podía conseguir, y a raíz de esto, el valor bursátil de la empresa se desplomó, perjudicando a los invesores. Éstos, en concreto, solicitan que se les devuelva el importe íntegro de lo que pagaron por las acciones (que ahora valen menos de la mitad) y una compensación económica adicional.

Aportan varios testimonios de proveedores, que declaran Tesco les enviaba facturas por motivos diversos (como dar de alta productos, poner un stopper en la balda de la estantería etc) sin haber acordado nada con ellos de antemano.

El problema de los beneficios de Tesco surgió hace 13 meses, recién aterrizado el nuevo CEO, Dave Lewis. Consistía básicamente en haber contabilizado cobros a realizar a proveedores por cuestiones adicionales a la relación comercial como ya cobrados, y además, se contabilizaron en el primer semestre los que esperaban realizar durante todo el año. El agujero en las cifras de Tesco ascendía a £260 millones, y dio lugar a una crisis en toda regla, con muchos directivos suspendidos, y, punto de partida de una renovación profunda del equipo directivo y la cultura en Tesco, liderada por el nuevo CEO.

Además,  la oficina gubernamental Serius Fraud Office sigue investigando el tema, y parece que Tesco baraja admitir su culpa, cerrar la investigación y pagar una multa, mucho menor que si la oficina concluyera malas prácticas por parte de Tesco sin su reconocimiento.

Tesco Brand Guarantee: la promesa de precio sin cupones.

Tesco - BG

Esta mañana todos los Tesco Extra del país han abierto con la nueva iniciativa de Tesco para ganarse el favor de los clientes británicos.

Se llama Brand Guarantee, y la promesa es asegurar a los clientes que Tesco es el supermercado más barato para comprar productos de marca de fabricante.

Como verán en las fotografías, la ejecución es increible. Los casi 700 hipermercados no tenían merchandising ayer por la tarde a la hora de cerrar. Poco después, muchos de ellos abren a las 12h de la noche del domingo (son los del formato 24h) completamente llenos de carteles en los lineales y los pasillos, stoppers, cajas decoradas con cartelería, y además, carritos gigantes en las entredas de las tiendas, para explicar la iniciativa.

Respecto a la promesa de precio, es la tercera que Tesco lanza en cinco años. ¿Va a acertar con esta? Tiene elementos lo suficientemente diferenciadores como para convencer a los clientes de ser una ventaja para ellos, por lo que parece que podría ser la definitiva. Recordemos que la primera iniciativa de este tipo es de Asda, el APG (Asda Price Guarantee), a la que Tesco respondió con poco acierto. Sainsbury’s poco después lanzó el Brand Match (centrado también sólo en marcas, pero el primero en emitir un cupón en la salida de caja, con un descuento en la próxima compra si los artículos eran más caros en Sainsbury’s que en la competencia), y también la respuesta de Tesco (el Price Promise) fue más seguidista que nada más, sin darles demasiada relevancia ante los consumidores que sí que vieron como rompedora la iniciativa de Sainsbury’s.

Esta promesa de Tesco sí que tiene dos elementos novedosos: el que creo es más importante es que te devuelve el dinero directamente en caja si tu compra es más cara que en Asda, Sainsbury’s o Morrisons. Es el primero en hacerlo, y el que el comprador no tenga que guardar un cupón para redimirlo en la siguiente compra creo que va a ser muy popular. La otra novedad es que también entran en la garantía las promociones, algo que los demás hasta ahora habían evitado.

Respecto a la anterior garantía de Tesco, la otra diferencia además de las comentadas es que deja fuera toda la MDD del retailer (hoy mismo han anunciado que además han rebajado de precio 100 productos más de MDD, aunque algunos piensen que va a intentar ganar más margen con su MDD).  Tampoco hace falta que el cliente sea miembro del club de fidelización de Tesco, la ClubCard (junto con que están dando menos puntos por compras, igual poco a poco parece que se arrinconan estas iniciativas que tanto éxito les dieron hace años).

Al igual que Sainsbury’s, Tesco ha decidido lanzarla en Octubre, para comunicar y comunicar sin pausa y de paso, conseguir llamar la atención de los clientes que empiezan a hacer compras navideñas. A Sainsbury’s le fue bien, a ver si el lanzarlo en el mismo mes les sirve a ellos. Además, otro elemento que contribuye a apoyar la iniciativa es el proyecto Reset del que hemos hablado en otras ocasiones. La semana pasada el CEO de Tesco hablaba de varias categorías analizadas, resultando un 15% menos de referencias, y las que quedaban dejaban el precio medio de la categoría un 10% menor. Si quitas marcas caras (y tu tienda parece cada vez más un Asda!) tiene que mejorar tu percepción de precio, aunque a costa de dejar fuera a los clientes más marquistas y que valoran el surtido.

Mi impresión es que los consumidores demandan simplicidad, y precios bajos siempre. Con esta iniciativa se acercan, lo garantizan y consiguen reforzar su propuesta de precio, con la conveniencia de eliminar los cupones. Puede ser un paso firme hacia la recuperación de las ventas pero por ahora los discounters lo hacen mejor.

Tesco - BG I

Entran en la garantía todas las marcas, hasta las de parafarmacia.
Entran en la garantía todas las marcas, hasta las de parafarmacia.

Tesco - BG IV

Morrisons cambia las promesas de su programa de fidelización.

Son muchos los cambios que está introduciendo el nuevo CEO David Potts y su equipo en Morrisons, cuando todavía no lleva ni un año en su puesto.

Los cambios profundos en el equipo directivo han traído una nueva forma de ver las cosas, yendo a atajar los problemas de la oferta básica y dejándose de filigranas. Así se ha visto un aumento del personal en tienda, una simplificación de sus trabajos, más impulso en bajar los precios, menos referencias, una revisión de la imagen de su MDD más en consonancia con sus credenciales de expertos en frescos y fabricantes de productos, y la venta del negocio de convenience.

No se ha hablado de los planes que tiene para el negocio online (que da buenos resultados, pero que algunos analistas consideran les sale muy caro) y ahora le toca el turno a revisar el resultado de la tarjeta de fidelización que lanzaron hace justamente un año.

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Made By Morrisons, la nueva campaña de comunicación del retailer para que destaquen los productos que ellos mismos preparan en la tienda o sus fábricas.

Ya había avisado el CEO en la última presentación de resultados que muchos consumidores no entendían los beneficios de la tarjeta. A pesar de ser una promesa muy poderosa, dar puntos si no se era tan barato como Aldi o Lidl, la forma en la que los clientes podían acumular y beneficiarse de los puntos no se entendía. Y sobre todo que los clientes no consiguieran puntos a no ser que su compra fuera más cara en Morrisons que en otros supermercados. Esto ha llevado a Morrisons a cambiar de modelo, y a partir del mes que viene ofrecer unos beneficios clásicos: por cada compra, acumulas puntos según tu gasto, y cuando acumulas un cierto número de puntos se te emite un cupón.

Como decía, la promesa hecha a los clientes de no perder dinero si sus compras eran más baratas en los discounters era muy poderosa, y sólo conozco otra similar, la que realiza Tesco en la Republica de Irlanda, donde también ofrece descuentos a los clientes si la compra es más barata en los discounters. Allí la emisión del cupón es inmediata, y se puede utilizar en la siguiente compra, como hacen otras cadenas en UK con sus garantías de precio, mientras que en Morrisons el beneficio era diferido, y por lo tanto, menos tangible. Esta iniciativa podría haber contribuido a mejorar la imagen de precio de Morrisons, pero seguramente con tanto bombardeo en el punto de venta de precios más bajos, su efecto ha quedado diluido.

Otro paso más para ser más simples, y comunicar expertise y calidad en frescos y precios bajos, tratando de llamar la atención a sus clientes de toda la vida.

Tesco plc. Resultados H2 FY2015/16.

El CEO de Tesco, Dave Lewis, y el CFO, Alan Stewart, presentando las cifras esta mañana.
El CEO de Tesco, Dave Lewis, y el CFO, Alan Stewart, presentando las cifras esta mañana.

Como he comentado en otras ocasiones, estamos en una época en la que el perder ventas está asumido por los líderes de la gran distribución de este país. La norma en las presentaciones de resultados es destacar el trinomio perdemos a menor velocidad / aumenta el número de transacciones / aumenta el volumen vendido. Es el resumen perfecto para la presentación de resultados que ha ofrecido el CEO de Tesco Dave Lewis esta mañana, y podría usarse también para cualquier otro supermercado del top 4.

Las cifras para UK son (y ha sido bastante profuso y detallado, para reforzar el perdemos menos):

  • Ventas -0.6%, y ventas comparables -1% (frente a un -1.3% del periodo anterior).
  • Volumen +1.4%
  • Transacciones +1.5%
  • Por formatos: Tesco Express (convenience) +4.1% (menos que en el anterior periodo, en el que crecieron un 4,4%); Tesco Metro -0.2%; Superstores (supermercados grandes) -2.3%; y Tesco Extra (hipermercados) -1.1% (y ha comparado este resultado con el que obtuvieron hace poco más de un año, con el -6.3%)
  • Los beneficios se reducen en un 70% para el Reino Unido y la República de Irlanda.
Es cierto que para valorar las ventas hay que tener en cuenta varios factores: la guerra de precios en la que vivimos ha supuesto que la inflación en los supermercados sea de un -2% aproximadamente en un año, un valor que ahora no existe; las referencias que Tesco ha dado de baja; y que han cerrado 53 tienda que no aportaban beneficios, algunas de ellas hipermercados y supermercados grandes.
Se aprecian mejoras en el servicio en tiendas (han aumentado el personal) y en la disponibilidad gracias a las horas de más, y al proyecto Reset de revisión de surtidos. Sobre este proyecto que pretende simplificar la oferta, ha explicado que ya han analizado 9 categorías completas, y han aplicado los planes. Ésto ha supuesto un 15% menos de referencias, y las que quedan tienen un precio inferior en un 10%. La víctima más famosa de este periodo es Carlsberg, con muchísimas de sus referencias (creo que sólo han dejado una) de cerveza dadas de baja.
Ayer Dave Lewis ya adelantó en un congreso del IGD algunas novedades respecto a los cambios de la relación con los proveedores. Van a acelerar los plazos de pago durante el 2016, dejándolos en 14 días para PYMES, 28 para frescos, hasta un máximo de 45 días para el resto de alimentación. Además, se han apuntado más de 3000 proveedores a su línea Suppliers Network, que les permite agilizar la relación con Tesco (facilitando mucho la gestión de incidencias) y mantienen reuniones con 800 proveedores específicas sobre cómo mejorar la relación. Suena bien, pero también supone una exigencia a proveedores para dedicar más recursos e ideas a Tesco.
Tras la venta del negocio de Corea del Sur, Homeplus, que se hará efectiva a finales de mes, Tesco descarta vender más negocios. Habían puesto en venta el de dunnhumby, pero no han recibido ofertas a la altura de sus expectativas.
Han conseguido liquidez gracias a la venta de locales que ya no van a abrir, y la venta de algunas de sus tiendas a inversores para luego alquilarlas. No es buen momento para vender locales, pero aún así han conseguido acumular más de £1.000 millones por estas ventas.
Se cumple algo más de un año del reinado de Dave Lewis en Tesco. Muchos accionistas no acaban de ver claro que su plan funcione, pero por lo menos parece que Tesco no va a peor, y está alineado con los resultados que obtienen sus competidores a la vez que trata de revertir el desaguisado anterior. Los analistas se muestran algo más confiados, y hablan establización del negocio. Comparan a Dave Lewis con un capitán que ha salvado el barco que se hundía, aunque el puerto todavía queda muy lejos.
Se han hablado de los brotes verdes, de continuar con las medidas tomadas, pero no se ha hablado mucho de precios…. Corrían rumores de una campaña agresiva de Tesco a partir de septiembre. No se ha realizado, pero parece que la veremos antes de Navidades, buscando una buena campaña navideña, y sin dar tiempo a sus competidores a reaccionar.

Amazon “abre” su tienda de productos refrigerados en UK.

Amazon Groceries

El pure player norteamericano no para de protagonizar noticias en los mercados donde tiene presencia. La semana pasada, prácticamente a la vez que lanzaba su oferta de gran consumo en España, los medios de comunicación de aquí recogían la noticia del nuevo servicio de Amazon: la venta de alimentos refrigerados y congelados en Birmingham. La oferta de gran consumo a temperatura ambiente lleva tiempo disponible en UK.

El mes de Julio se hablaba de la inminente llegada de Amazon Fresh a UK, y del alquiler de un antiguo almacén de Tesco cercano a Londres desde donde podrían preparar los pedidos. Parece que el lanzamiento, que inicialmente se hablaba iba a tener lugar en Septiembre, al final se producirá en Febrero, según Retail Week.

En Birmingham están realizando pruebas para afinar el servicio. Por ahora sin frescos, y con un surtido limitado a unos 50 productos de marca de fabricante, pero con una proposición muy interesante: entregas en 1 hora, algo que todavía no hace nadie por aquí. Tiene mucho sentido, es un servicio diferenciado en un mercado mucho más maduro que el norteamericano y en el que los shoppers tienen una gran multitud de opciones para comprar y recibir sus pedidos. Eso sí, hay que ser cliente de Amazon Prime, una suscripción que cuesta £79 por año (para tener una idea con ciertas reservas, los Delivery Pass de los supermercados británicos se encuentran entre los £70 y £60 anuales, son servicios limitados a la entrega de pedidos de productos de gran consumo, no como Amazon Prime que ofrece más servicios, pero en todo caso, costes en el mismo orden).

Otro punto fuerte de esta prueba de Amazon es el precio al que ofrece los productos. La empresa Branview realizó un análisis de los precios de los productos ofertados para la revista The Grocer, y los comparó con los precios de las mismas referencias en Asda, Tesco, Sainsbury’s, Morrisons, Waitrose y Ocado (casi el 80% de la cuota en UK, y con cadenas como Asda que se esfuerzan por ser líderes en precio). Amazon resulta ser más barato en 33 de los 44 productos que han analizado. Y para 6 productos es exclusivamente el más barato. Seguramente, toda una declaración de intenciones sobre el posicionamiento que están buscando.

Se está hablando mucho del impacto que la entrada de Amazon pueda tener en el resto de cadenas de supermercados, y de la posible capacidad que tenga Amazon para alcanzar rápidamente una buena cuota de mercado. A su favor tiene su reconocidísima marca, su capacidad financiera para apoyar esta iniciativa el tiempo que haga falta, y el lanzamiento en zonas muy densas. La madurez del mercado no tiene por que ser un factor en su contra, seguramente facilitará la prueba del servicio por parte de los que ya son clientes de Amazon Prime. En contra tiene la maquinaría del gran consumo británico. Ahora en problemas, pero super competitiva y dinámica, y muy capaces de copiar rápidamente cualquier innovación en servicios que Amazon ofrezca  en este mercado.

Les recomiendo leer el excelente post de Imanol Torres en su blog en cambio permanente, con sus reflexiones a partir del anuncio de Amazon en España. Creo que todo lo que comenta aplica también en UK.