Brexit y Alimentación IX – El debate de la inflación.

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El debate del precio tiene ya un hashtag: “Marmitegate

El debate sobre la inflación se tensa, y aunque todos sabemos cómo va a acabar, lo que no se sabe es cuando acabará.

Nos encontramos en medio de una tormenta perfecta, con una serie de factores pre y post Brexit que son determinantes:

  • La economía general llevaba unos trimestres mejorando. Y, fundamental, las economías familiares también crecían y podían afrontar gastos diferidos gracias a su situación algo más cómoda.
  • El discount continuaba arrasando al haber acostumbrado a estas familias a ofrecer una calidad razonable a precios bajos. Para tratar de recuperar a estas familias, el top 4 lanza la famosa guerra de precios que nos ha dejado una inflación del -3%.
  • Los costes aumentan, no sólo los de varias commodities como el azúcar, el café, el aceite de palma, el petróleo, etc (según la Federación de Fabricantes de Alimentos, el coste de los inputs ha crecido un 20% en estos últimos meses), si no también los costes laborales, gracias al nuevo sueldo mínimo que implantó el anterior gabinete conservador y se puso en práctica el primer semestre del 16.
  • El Reino Unido importa el 40% de los alimentos que consume. Y un número importante de estos productos se pagan en dólares.
  • Y llega el Brexit, que trae incertidumbre sobre cómo van a ser varias de las condiciones fundamentales del mercado a medio plazo (tarifas sobre el comercio internacional y libre circulación de personas) y la depreciación de la libra frente al euro y el dólar.

Este debate ya se había iniciado hace un año, sólo que se llamaba “el fin de la guerra de precios”.  Se estimaba que por estas fechas ya se habría acabado y volvería la inflación. Luego con el cambio de año y los problemas de Asda (que tiene la opción que llaman “guerra de precios nuclear”) los CEOs de la gran distribución la alargaban hasta las Navidades de este año, pero todos estaban convencidos de que su fin estaba a la vista.

Los hechos de estas últimas semanas parece que nos acercan al climax, con el problema entre Unilever y Tesco, los anuncios de varios fabricantes como Nestlé sobre el coste de las materias primas de sus productos, y las opiniones de varias patronales sobre lo insostenible de la situación (BRC, FDF, WSC, etc). Dando un giro a su estrategia de comunicación, Tesco reconociendo que los incrementos en los costes se tendrán que trasladar al PVP, y hace un par de días, Morrisons subiendo el precio de algunos productos de Unilever (el Marmite, que estuvo en el centro de la polémica con Tesco) parece que se abre un nuevo capítulo en esta saga (fuera del gran consumo, pero también muy determinante para la opinión pública, el anuncio de Apple de subir ya el precio de todos sus productos en UK para reflejar la devaluación de la libra). En todo caso, la guerra de precios se centra en los productos básicos, y en la eliminación de referencias por parte de las cadenas que hacen bajar el precio medio de las cestas de la compra.

Se avisa que va a haber más negociaciones como las de Unilever, con más fabricantes tratando de pasar incrementos de costes al PVP, mientras que las cadenas no querrán tocar nada antes de Navidades. Va a ser el juego de quién es el más débil, y cuando alguno flaquee, se abrirán las compuertas.

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Tesco: el Brexit se va a notar en el precio.

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John Allan, Presidente de Tesco plc. Fotografía de Tesco.

Todo lo que tiene que ver con el Brexit está enredado: hay multitud de intereses enfrentados, promesas sin fundamento, y políticos reactivos. Y lo normal es que Tesco acabara antes o después enmarañado en este problema tan grave al que se enfrenta la sociedad británica.

Hace unos días ganó una batalla mediática durante las negociaciones con Unilever. Se hizo pública la petición del fabricante de subir precios, y la negativa de Tesco a aceptarla. Poco después, el Director General de Tesco UK, Matt Davies afirmaba en la conferencia anual de IGD que Tesco iba a hacer todo lo posible por mantener los precios. Sus clientes tenían que afrontar muchas incertidumbres ante el cambio, y ellos querían protegerles por lo menos en lo que a Tesco le concierne: mantener al mínimo los posibles aumentos de precio de los productos de gran consumo.

Esto venía a contrastar con algunos mensajes que se han lanzado estas dos o tres últimas semanas sobre la inminencia de la subida de precios y el fin de la guerra de precios, principalmente por culpa de la crisis de cambio de la libra esterlina y su pérdida de valor frente a los dolares y los euros.

Sin embargo, las declaraciones que hizo el presidente de Tesco, John Allan, ayer a la BBC iban en otra dirección a lo que se había dicho desde Tesco hasta entonces. En una entrevista llegó a afirmar que si la libra seguía devaluada no iba a quedar más remedio que trasladar esta situación a los PVP. No veía aumentos del precio del 10 al 20%, como se ha anticipado, si no más bien en el orden del 2 al 3%. El trabajo de Tesco para proteger a sus clientes no es evitar que suban los precios, decía, pero sí el cuestionar cualquier propuesta de fabricantes en este sentido y no aceptar las que no tengan justificación.

Y ya que se hablaba del Brexit, se hizo eco de una de las reclamaciones del sector hortofrutícola británico, proveedores en gran número de Tesco: sin inmigrantes no podremos recolectar los productos del campo.

Estamos todos pendientes de qué va a pasar con los precios. Ningún operador quiere ser el primero en subirlos, pero a la que uno se vea obligado a hacerlos, los demás seguirán. Los resultados navideños igual nos aclaran algo.

Poundland ¿Fin del Todo a £1?

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Las tiendas Dealz en España y en Irlanda ya nacieron multiprecio, pero en el Reino Unido Poundland se ha mantenido fiel a su mantra de todo a £1 hasta ahora, que ha cambiado.

Si hacemos un poco de historia, la comunicación del todo a £1 ha sido uno de los elementos más potentes de Poundland, que decia ofrecer una muy buena relación calidad precio. Tenían primeras marcas a precios muy bajos, pero además, simplificaban la compra, porque si entrabas con un billete de £10 sólo podías comprar 10 productos, ni uno más.

Pero poco a poco este lema se ha ido relajando ante la dificultad de mantener una oferta constante y sortear las presiones inflacionarias. Hace un par de años autocontrol les llamó la atención porque vendían DVDs a £2, y por eso no podían mantener el famoso lema. Cuando compraron 99p Stores también se llevaron sus tiendas multiprecio, Family Bargains, en las que decían iban a experimentar también con un formato multiprecio. Y constantemente han ido apareciendo en sus tiendas productos a precio bajo (pero que pueden irse a las £5 o £6) que sólo se pueden adquirir si compras algo en la tienda, para significar que son una promoción, no un producto a la venta.

Pero ahora ya yendo a sus tiendas vemos que las cosas están cambiando. No sólo vemos las promociones de antes, si no que además en algunos pasillos empiezan a haber productos a otros precios.

Si con estos cambios no pierden a muchos clientes, y siguen siendo capaces de comunicar el valor de su surtido, seguramente lograrán  algo muy importante. Con 1000 tiendas ubicadas en muchas de las calles comerciales del país, y en pleno desarrollo de los surtidos del food to go y de los frescos, igual se pueden postular como la siguiente historia de éxito en este país, ahora que sus hermanos mayores parece que pasan por un pequeño bache.

La cadena ha respondido a los artículos que han aparecido sobre la cuestión explicando que se trata de un proyecto y no tiene que ver con ningún cambio más sustancial.

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Espacio multiprecio donde se agrupan productos para la ocasión “Big Night In”, que es ver una peli de DVD y comer snacks como patatas fritas y palomitas. 

Lidl: ¿cambia la tendencia?

A pesar del Brexit, los discounters todavía son el centro de atención de este mercado, y en los que más se fijan los operadores del top 4 para tratar de contrarestar sus movimientos, y evitar que se les lleven clientes. Aunque parece que después de cinco años de triunfo tras triunfo, la maquina empieza a mostrar algún signo de agotamiento, y que como entenderán, se celebra enormemente por parte de los competidores.

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Las nuevas tiendas de Lidl: más urbanas, más convenience, hasta con cajas de autocobro.

Hace un mes se anunciaba por sorpresa que el CEO de estos últimos años dejaba Lidl, y se hablaban de pequeños problemas de entendimiento con la dirección central en Alemania. Y un par de semanas después se anunciaba otra renuncia de calado, Martin Bailie el COO del retailer en UK también dejaba la empresa, después de trabajar para ellos más de 14 años.

Y ahora se tambalea un poco el mito de su crecimiento veloz. Es algo que se lleva comentando desde principios del 2016, pero que ahora ya parece mucho más evidente para algunos analistas. Los crecimientos le vienen al retailer por la apertura de nuevas tiendas, que con unas 60/70 anuales es junto con Aldi el que más espacio esá añadiendo. Han pasado de estar creciendo entre el 15-20% a no llegar al 10% en los últimos datos de Kantar. Una cifra así, junto con las aperturas, supone que las tiendas más antiguas están perdiendo ventas, según concluyen un par de analistas de referencia para el retailer. Así, podrían estar perdiendo en esas tiendas entre un 4 y un 6% de ventas, situándose por ejemplo al nivel de Asda, el que peor se esta comportando del top 4, y muy lejos de la liga en la que está acostumbrado a jugar Lidl, la de los crecimientos de más del 10%, junto con Aldi, y superando de largo a los otros retailers que crecen (Waitrose, M&S, The Coop y ahora Tesco).

La reacción del top 4 de estos dos últimos años ha permitido que se acerquen a los niveles de precio del discount, poniéndoles un poco en presión. Éstos están entrando en nuevos canales, como el convenience y el online, y en nuevos territorios, como Londres, para plantar cara en más escenarios. Y a pesar de estas noticias, seguro que Lidl no ha dicho todavía su última palabra.

Tesco recuperado?: Resultados H1 FY2016/17.

El nuevo CEO de Tesco se ha enfrentado ya a muchos retos en sus dos años de trabajo al frente del retailer, pero ahora parece que esté llegando a su gran momento de la verdad.

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La tradicional entrevista a Dave Lewis y Alan Stewart cada vez que se presentan resultados. Esta vez las preguntas las formula Natasha Adams, Directora de RRHH en el Reino Unido y la República de Irlanda.

Esta semana acumula buenas noticias: buenas cifras de ventas trimestrales, una buena gestión de su crisis con Unilever, y ayer el anuncio de volver a ganar cuota de mercado en la publicación de datos mensual de Kantar Worldpanel.

Se habla de la recuperación de Tesco, pero todos los analistas quieren esperar a ver como van las Navidades. Es un periodo muy crítico para cualquier cadena en UK, y si las ventas van bien se cerrará la etapa negra de estos últimos años, pero si no van bien, volverá la incertidumbre.

Ya hablamos la semana pasada de los problemas en la negociación con Unilever. El fabricante solicitó aplicar aumentos de precios a Tesco y a otras cadenas del Reino Unido, pero solo llegó al público el conflicto con Tesco, que la cadena ha podido gestionar de una forma muy positiva para ellos, quedando como los protectores de los consumidores. De hecho, Matt Davies, CEO de Tesco UK ayer mismo volvía a sacar pecho en una conferencia del IGD ante la plana mayor del gran consumo en UK. Para ellos la inflación es mala para la economía y van a hacer lo posible por mantenerla bajo mínimos, y evitar que las familias tengan que sufrir más para llegar a fin de mes.

La semana de antes Dave Lewis, CEO de Tesco presentaba las cuentas del primer semestre, y tenía mucho bueno que contar, seguramente por primera vez desde que llegó al retailer.

Crecen la gran mayoría de indicadores: las ventas un 0.6%, las comparables también un 0.6% (que casi coincidan indica lo parados que están los proyectos de abrir nuevas tiendas y posiblemente una desaceleración en el online) y si miramos las comparables del segundo trimestre, aún crecen más, con un 0.9%. Los otros datos a los que se agarran los CEOs últimamente también son buenos: el volumen vendido crece un 2.1% y el número de transacciones crece un 1.6% (ayer hablaba Kantar que Tesco había recuperado un buen número de clientes durante el último mes).

Las llamadas Marcas de Granja, que nacieron con mucha polémica, están siendo una parte importante de esta recuperación. Los clientes las valoran muy bien, y aunque citen que el 80% de los clientes de Tesco las compren de forma repetida, al ser productos frescos muy elementales, no creo que deba extrañar mucho esta cifra. No son productos de calidad, pero tienen un precio razonable. Hay más buenas noticias para la MDD, dado que piensan darle más protagonismo, y mientras revisan los surtidos de las tiendas convenience, en hipermercados ha ganado un 10% de espacio en las estanterias.

Pero también otro elemento que ha conseguido mejorar la satisfacción de los clientes es el poner más personal en la tienda, 3,000 personas más en este semestre. Se han simplificado varias de sus operaciones en tienda, por lo que tienen más tiempo para ayudar a los clientes durante sus compras, y además, mejoran la disponibilidad de los productos en la tienda, habiendo menos roturas de stock.

La marca Tesco se recupera también, como lo demuestra un índice que publica la empresa YouGov. Los consumidores la ven más positiva, y los propios proveedores tambíen declaran que se está mejorando la relación con el retailer (esto se publicó antes del caso Unilever/Tesco). Tesco tiene su propia encuesta entre proveedores, y un 18% más que el año pasado declaran estar satisfechos con la relación, llegando al 78%. Pero también hay un indicador independiente, que es el informe del árbitro de la cadena que se publicó en junio y decía que Tesco era la cadena en la que más habían mejorado las relaciones entre fabricantes y el distribuidor.

En los últimos meses también han ganado puntos reputacionales, gracias a alguna iniciativa (como el de regalar frutas a niños en las tiendas), la recompensa a su esfuerzo contra la merma (The Grocer les denominó como la cadena que más hace por evitarla) y el premio que le concedieron en una gala organizada por la revista también, en la que los consumidores votaron a Tesco como mejor supermercado del año. Y la iniciativa de las frutas y verduras feas, para la que han desarrollado canales de comunicación con los proveedores que les permiten reaccionar rápidamente a problemas en el suministro que les haga tener que rebajar las especificaciones cosméticas, y poner en la tienda los envases de productos “feos”.

El futuro lo ven bien, y el CEO anunciaba que esperaban que el margen de su negocio global creciera en los próximos meses, hasta alcanzar un 3.5-4% en el ejercicio 2019/20 (en la actualidad ronda el 1.8%). Veremos como va a conseguir ser el campeón contra la inflación y hacer crecer el margen, sin duda se podrá aprender mucho de sus iniciativas. Otro anuncio tenía que ver con la MDD, prometiendo una revisión de los productos y atributos, para que gane ás importancia en su negocio.

Y el último empuje les venía ayer, con la publicación de los datos de Kantar Worldpanel. Ganan cuota de mercado por primera vez en mucho tiempo, y crecen un 1.3% en ventas (por primera vez desde marzo del 2015) mientras que el mercado lo hace en un 0.8%. Les van más shoppers, un buen número de ellos son familias y que vuelven a ir a los hipermercados, por lo que las cestas que se llevan son de mucho más valor.

Morrisons: mejoras en las relaciones con los proveedores.

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Malos tiempos para las relaciones entre fabricantes y distribuidores. ¿Quién se va a hacer cargo de la devaluación de la moneda? Sin embargo, por lo menos aparentemente, la presión social y el fundamental trabajo del árbitro de la cadena en este país han ido cambiando un poco las cosas. y desde hace un par de años las cadenas están modificando la forma que tienen de tratar a los proveedores. Por lo que declaran en las encuestas que responden al árbitro de la cadena, las cosas van mejorando, y hay menos disputas, las condiciones están más claras desde el principio y se paga más rápido.

Morrisons, que en el último informe del árbitro (Junio 2016) no salía muy bien parado ha trabajado duro revisando su forma de trabajar y ahora ha presentado una serie de cambios, compromisos, para mejorar sus relaciones con los proveedores. Los presentó en la pasada conferencia de proveedores,  hace un par de semanas, y el IGD las recogía en su boletín.

Los “doce mandamientos” son una lista de buenos deseos, que van desde tener siempre al cliente como la principal prioridad, se tiene que escuchar a todas las partes para entender bien los negocios mutuos, los acuerdos deben ser simples y por escrito, transparancia, pagar a tiempo, y expresan su voluntad de establecer relaciones de largo plazo.

También categorizan a los proveedores en cuatro niveles, desde los meramente transaccionales, a los top que son estratégicos, con los que los altos directivos de Morrisons mantienen un contacto continuo y fluido.

Estas normas deben simplificar el trabajo de los compradores, y centrarse en obtener precios bajos para sus clientes.

Tesco ha llevado un camino similar, y aunque Sainbury’s no ha hablado mucho de esto, sí que publica ahora, por ejemplo, los ingresos que obtiene de proveedores por motivos distintos de la venta de productos. Como ven, cada vez más simplicidad y transparencia.

No casa esto mucho con lo que vamos a ver en estos meses hasta Navidades, donde los analistas anticipan que los principales fabricantes y distribuidores tendrán alguna que otra disputa sobre el precio, por el aumento de costes de fabricación, de materias primas y de importanción de productos. Pero sin duda el trabajo del árbitro está teniendo un impacto importante, y su mera presencia frena desenfrenos.

La crisis de Tesco y Unilever ha durado un día y medio.

Pero, nos guste o no (parafraseando el lema de Marmite) promete ser un anticipo de muchas más disputas entre fabricantes y distribuidores. Aquí hay dos cosas claras: la libra ha perdido en tres meses un 18% de su valor, y ningún distribuidor quiere ser el primero en subir precios.

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Unos cuantos productos de Unilever no estaban disponibles el jueves en la tienda online de Tesco.

El miércoles saltaban las alarmas en los medios de comunicación que recogían que en las estanterías de Tesco empezaban a escasear productos de Unilever: Marmite (la pasta hecha de levaduras) se erigió como el símbolo de la disputa, pero también escaseaban los helados Ben & Jerry’s y el suavizante Comfort. Los periodistas de la BBC y The Guardian informaban que los dos gigantes habían tenido un desencuentro en una negociación comercial (en la que Unilever solicitaba un incremento del 10% en precio de las referencias de sus 40 marcas que suministra a Tesco por el aumento de los costes de materias primas y la depreciación de la libra), y que como Tesco se negaba a aceptar, Unilever dejaba de suministrar producto a Tesco. Aunque después se dijo que era decisión de Tesco retirar producto de la venta, eliminando las referencias de la tienda online en una primera instancia. El jueves ya aparecían fotos de tiendas con roturas de stock, sobretodo de las referencias en promoción. Una fuente de The Guardian afirmaba que Unilever había solicitado también a Morrisons, Asda y Sainsbury’s aumentar el precio de los productos.

Día y medio después, el jueves por la noche, las partes anunciaban que se había llegado a un acuerdo y los productos volvían a la tienda online de Tesco sin que hubieran cambiado los precios.

El ganador del combate es Tesco, sin duda. Hace tres años maltrataba proveedores hasta exprimirles la última gota, y ahora es el campeón de los consumidores, que se planta ante las poderosas multinacionales que quieren aprovechar el Brexit para seguir creciendo. Milagros del marketing en tiempo real que vivimos en la actualidad. Además, a quién se le ocurre subir precios ahora, que estamos arrancando la campaña navideña.

Gracias a esto, Tesco ha conseguido reforzar su compromiso con los clientes de mantener precios bajos, no queriendo aceptar las demandas de subir precios por parte de los fabricantes. Y postular su MDD como alternativa. Se han apuntado un buen tanto de relaciones públicas.

Los consumidores no entienden de quién tiene más margen, si el fabricante o el distribuidor, lo que le ha llegado de esta crisis es que Unilever quería subir el precio del Marmite porque la libra se depreciaba, el Marmite se fabrica en UK, y Tesco ha preferido dejar de vender una de las marcas favoritas de los clientes británicos antes que subir el precio.  Hasta en los periódicos que hablaban del caso se publicaba que el margen de Tesco ronda el 1,8% y el de Unilever el 14,9%, que si los fabricantes viven cómodamente instalados en un margen del 20%, que si Unilever utiliza los beneficios que obtiene en mercados maduros para invertirlos en mercados en desarrollo donde tiene que invertir más en distribución, publicidad y ajustar más los precios….

No es la primera disputa que tiene Tesco de este carácter. En marzo del año pasado por una disputa parecida con Coca-Cola, los productos de la marca Schweppes  desaparecieron de las tiendas de Tesco, y hace unos años con marcas de Premier Foods (Hovis, Oxo, las natillas Ambrosia). Todo marcas favoritas de los británicos que no pudieron pasar los aumentos de coste que deseaban. O con la reciente revisión de surtido, de la que han sido víctimas grandes marcas como Carslberg y Kingsmill. Pero esta crisis tiene un caracter especial por la atención a la que se la prestado, y los detalles que se han dado en los medios. Las demás fueron una cuestión de prensa especializada y poco más (los típicos tweets de enfado de no encontrar mi marca favorita en la tienda) pero ésta ha tenido una cobertura fenomenal, y multinacional!

Pero como decimos, no va a ser la última disputa. Unilever es posible que haya sido el primero en pedir subir precios de forma importante, pero seguirán más. La inflación en el gran consumo en UK es de un -3% anual, y la libra se ha depreciado un 18%. Los analistas de los bancos que estudian el mercado del gran consumo preveen que pronto la inflación volverá a ser positiva, y la ubican entre un 3 y un 5% en el medio plazo. ¿Cuando volverán a subir los precios? Cuando una de las cadenas del top cuatro no pueda aguantar más y ya sea una cuestión de vida o muerte… nadie quiere ser el primero en abandonar el barco de la guerra de precios (aunque Sainsbury’s la haga a su manera) y van a aguantar lo que sea. Por lo menos, hasta enero, y tener unas Navidades tranquilas y baratas.

Mientras tanto, mostrando una agilidad proverbial, el viernes un par de cadenas trataban de aprovechar el caso: en Iceland te regalaban tarros de Marmite y Asda lo ponía en promoción!

Para acabar una broma del BBC Friday Night Comedy de anoche: Marmite es un subproducto de la cerveza (se hace a partir de extracto de levaduras cerveceras). El Brexit también!

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Justo ahora Asda pone el Marmite en promoción.
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¿Qué mejor forma de atraer clientes a Iceland que regalando Marmite?

Sainsbury’s desvela su futuro omnicanal.

Los analistas ya apuntaban que la compra de Argos (o más bien su matriz, Home Retail Group) por parte de Sainsbury’s no había que leerla en clave de comprar ubicaciones privilegiadas en las calles comerciales del Reino Unido si no más bien pensar en cómo quiere plantear la omnicanalidad Sainsbury’s a partir de ahora.

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Sainsbury’s quiere aprovechar la fama de la marca Habitat.

No conviene perder de vista que salvo Tesco, el resto de cadenas pierden dinero vendiendo online, y si bien no dejan de lanzar nuevas iniciativas, rentabilizar el canal es una prioridad. Argos es un reputado retailer del Reino Unido que ha combinado toda su historia la venta por catálogo , por teléfono y en tiendas, y ha aportado muy buenas iniciativas al desarrollo del canal online en este país. Por eso Sainsbury’s ha comprado ese saber hacer.

Hoy el tercer supermercado del Reino Unido presentaba una nueva tienda donde incorpora algunos elementos de esta propuesta multicanal (y de facetas múltiples también) que quieren desarrollar a partir de ahora.

La primera novedad son las mini tiendas de la marca Habitat en varios hipermercados de Sainsbury’s. La marca Habitat tiene un posicionamiento similar al de Sainsbury’s, y piensan que puede complementar muy bien la oferta non food de las tiendas, además de atraer nuevos clientes. Estas mini tiendas tendrán unos 1500 m2 y su función principal es mostrar catálogo, que los clientes puedan ver y experimentar los productos y comprarlos online.

La antigua Home Retail Group había llevado una estrategía similar, al cerrar tiendas de Habitat en UK e incorporarlas en sus tiendas Homebase (que vendieron a un grupo australiano antes de la venta final del resto a Sainsbury’s) pero con poca atención al detalle y de forma poco cuidadosa.

La tienda tiene un ambiente de grandes almacenes, con una mejorada oferta de restauración y comida para llevar, y a la citada tienda de Habitat se le une otra de Argos (con también una fuerte presencia de la venta online) y de un partner que le acompaña en muchas otras tiendas, el centro de repasos para niños Explore Learning.

Además Sainsbury’s sigue impulsando sus distintas gamas de non food. En ropa tras lanzar la ropa casual/deportiva (un hueco que habían detectado en el mercado) ahora se animan con una gama premium de su marca Tu, aproximando el textil a la segmentación clásica de la MDD. En las nuevas tiendas la ropa va a tener un gran protagonismo, llegando a los 800m2 en algunas de ellas. Y en menaje, por ejemplo, lanzando nuevas gamas con la imagen de prescriptores, como cocineros famosos de la televisión.

En el fondo se trata de llenar ese 20% de espacio que decían les sobraban en las tiendas más grandes. Ahora los clientes que entren en ellas tienen más excusas para gastar más dinero.

Tesco, Sainsbury’s, Marks & Spencer… le buscan las cosquilas a Amazon?

Los primeros meses del año, cuando se anunciaba cada semana que las tiendas de alimentación de Amazon llegaban de forma inminente (abrieron la tienda de Amazon Fresh en Junio) el resto de las cadenas parecía que no tenían una reacción inmediata. Aldi abría su tienda online (para vinos y non food), y Sainsbury’s era el que mostraba tener iniciativas de más peso al comprar Argos, el famoso retailer non food de este país, excelente en su propuesta multicanal. Pero de las demás, no se oía nada.

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Multi canal en dos ruedas. La nueva propuesta de Sainsbury’s.
Sin embargo, este verano se han acelerado un poco, y vemos como la amenaza es tomada más en serio, y se van anunciando nuevas iniciativas para mejorar los servicios, y evitar la fuga de clientes.

Tesco  recientemente ha tomado la decisión de eliminar los costes de entrega en sus pedidos al catálogo non food que se entregan en las tiendas. Lo que aquí se llama el “Click and Collect”.  En febrero de este año decidieron imponer un coste de £2 para los pedidos inferiores a £30, y ahora anuncian que lo eliminan, por lo que las entregas volverán a ser gratuítas. Con esto confían ganar competitividad frente a Amazon (Tesco tiene un catálogo online impresionante, y no hay que estar suscrito a nada para comprar y poder recoger el producto al día siguiente) en un periodo crucial, las Navidades y las compras que se empiezan a hacer en unas pocas semanas. Y para plantar cara también a Amazon Fresh, Tesco acaba de implantar la entrega en el mismo día de las compras de alimentación. Va a cobrar la preparación de pedidos (£2 o £3 según si es periodo punta o no), y lo va a ofrecer en más de 2,000 tiendas de todo su parque, un buen número tiendas convenience. Las compras tienen que realizarse antes de la 1 de la tarde, y se pueden recoger a partir de las 4.

Dos de sus rivales, Sainsbury’s y Marks & Spencer, también anuncian más iniciativas en el de las entregas rápidas de gran consumo.

Sainsbury’s puso en marcha un piloto antes del verano para esto, que ahora amplía a varios barrios del sur de Londres. Ha contratado a 40 operarios que harán las compras y llevarán los pedidos en bicicleta desde dos de sus tiendas. Las pedidos se entregan en el plazo de una hora, y tienen un coste de preparación de £4.99, independiente del gasto. Sólo se puede comprar a través del móvil, y además, si falta algún producto el comprador de Sainsbury’s te llama para recibir instrucciones sobre qué hacer, si sustituirlo por otro o no hacer nada. Ya ofrecen a través de la tienda online genérica un servicio de entrega en el mismo día, similar al que se ha descrito de Tesco más arriba, pero con menos de una tercera parte de puntos de entrega.

Sobre la integración de Argos en Sainsbury’s y las oportunidades, escribí sobre sus primeros pasos hace unos días, al hablar de los resultados del retailer.

Marks & Spencer también ha entrado en esta “guerra del tiempo”. Curiosamente ellos no tienen tienda de alimentación online (es un servicio sólo para la unidad de catering, el catálogo de comida que ofrecen a empresas y a celebraciones privadas) y ahora ofrecen también un App mediante la cual los clientes pueden hacer pedidos que serán entregados en los próximos 40 minutos.  Por ahora el servicio está sólo disponible en Chelsea y Kensington, pero seguramente se ampliará a todo el centro de Londres si el piloto va bien.

Estos dos modelos tienen una peculiaridad, y es la participación de terceras empresas, no son desarrollos exclusivos del supermercados, como en el caso de Tesco. Sainsbury’s utiliza la App Chop Chop como portal para realizar la compra y los pagos, mientras que Marks & Spencer se ha aliado con Togle para la compra, y además para realizar las entregas.

La guerra de tiempo sigue, y crece la presión. Se está invirtiendo mucho en el canal online para dar más y más servicios, con la esperanza de rentabilizarlo pronto. Mientras la otra guerra, la de precios, sigue minando márgenes.

Los ingleses, selectivos con lo que comen.

Ya sé que alguno de Uds me hará broma con el titular. Me parecía interesante escribir aquí sobre una nota que publicó Nielsen hace unos días, y lo que puedo ver en los supermercados de este país.

La expansión más que evidente de un nuevo modelo de alimentación se ve reflejada no sólo en algunas cadenas pioneras en esto, como Whole Foods Market y Planet Organic, si no también en cómo van ampliándose las secciones del “Free From” en los supemercados ingleses, desde los más baratos a los más caros (con el término “free from” aquí se designan a los alimentos sin gluten, lactosa, y otros alérgenos). Y hay números para apoyar estas percepciones. Según Kantar, la categoría había crecido un 27% en valor y casi un 20% en volumen (frente a unos números tristísimos que no quiero ni recordarles para el total del gran consumo). Algunos supermercados se han tomado muy en serio esta categoría, sobretodo los que están más en el lado de la calidad y el premium (por ejemplo, Waitrose tiene una cuota del 10% de esta categoría, frente a casi el 5% del total de gran consumo, aunque no es algo exclusivo en ellos), y la impulsan, con muchos productos de marca de fabricante, pero también con muy buenas propuestas de MDD. La misma sección de frescos y la de congelados ha ganado una nueva categoría, que son los productos sin carne, preparados a partir de micoproteínas o proteínas de legumbres.

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Y estos productos han alcanzado un halo de salud. Según una encuesta para The Grocer, el 13% de los encuestados declaraban tener una intolarancia, pero casi una tercera parte declaraban comprar este tipo de productos porque son considerados mejores para la salud! Y ahora Nielsen publica un informe profundizando en esto.

En este informe hablan de un 40% de consumidores que evitan consumir ciertos ingredientes, revelando unos importantes condicionantes en lo que compran.

Los principales no tienen relación con estar a dieta, pero sí con el deseo de una alimentación más saludable. El 45% quieren evitar comprar productos con aditivos artificiales y edulcorantes, y un 42% con azúcar añadido. Cuestiones relacionadas con la fabricación y envasado de alimentos también tienen mucha importancia, como evitar productos con OGM (41%), envases que utilicen BPA (40%), productos críados con antibióticos/hormonas de crecimiento (45%) grasas saturadas (37%) y sodio (35%). Las alergias aparecen en noveno lugar, con un 16% que evitan el gluten.

El informe también valora las preferencias de los hogares que tienen al menos un miembro alérgico a algún alimento. Del 20% de hogares que cumplen este precepto, un 30% evitan consumir gluten, 43% cereales, 38% huevos y 36% lactosa o lácteos.

No siempre se toman estas medidas por tener una intolerancia o alergia. Como decía antes, muchos de estos productos tienen un halo de salud, y como los consumidores están más preocupados por su salud, los compran. Quieren tomar medidas para evitar sufrir en el futuro de diabetes, tener un alto índice de colesterol, o ser obesos.  En el informe de Nielsen también destacan el poder de internet, como fuente de información al alcance de casi cualquier consumidor, y que les ayuda a tomar decisiones.

Las demandas van cambiando, y la oferta debe ir adaptándose.  Lo estamos viendo aquí, como van perdiendo ventas productos asociados a alto contenido en sal (sopas enlatadas) y azúcares (zumos) frente a opciones que se entienden más saludables, como productos refrigerados. Y este tipo de productos, “free from”, pronto van a alcanzar unas ventas de £1.000 millones anuales, una cifra nada desdeñable.

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