Frutas y hortalizas ¿Se acaba la guerra de precios?

En el Reino Unido las cadenas y los fabricantes se encuentran incómodos. Deberían estar contentos, porque se dice que ha acabado la guerra de precios después de más de tres años de tortas, vuelve la inflación (aunque sea en parte provocada por la devaluación de la moneda más que por la mejora en las economías familiares), y con ella el crecimiento en valor en vez de en volumen, por lo que se dispararán los like for likes y los consejos de administración estarán contentos.

Sin embargo el panorama es tan incierto que nadie sabe qué hacer para estar a cobijo. La economía no ha sufrido tanto como se había anticipado tras el Brexit, pero la situación está empeorando para las familias, porque no crecen sus ingresos, suben los precios de muchos de los productos y servicios de consumo habitual, y bueno, no se sabe nada del post Brexit. La última medida del IPC del Reino Unido la acaba de publicar el gobierno, y la inflación se situa al 2,4%, tras haber crecido un punto en el último trimestre. Y la inflación anual que mide The Grocer de las cadenas de supermercados se encuentra en una horquilla del 0,7% de Tesco al 2,6% de Morrisons, cuando apenas hace unos meses los encontrábamos a todos en el -2 o -3%.

No siempre es posible, pero fabricantes y supermercados tienen varias tácticas para maquillar las subidas de precios. Por ejemplo, reducir el peso de los productos, quitar del surtido las referencias más caras,  o una típica de frescos, imitar a los discounters.  Tesco lanzó hace un año sus llamadas “Marcas de Granjas”, que sustituían a su MDD primer precio en frescos (Tesco everyday value), y han alcanzado un éxito fenomenal. Sobretodo en frutas y hortalizas se equiparan en calidad y en precio a los frescos de los discounters, y ofrecen, lo que aquí se llama “valor con personalidad”, porque a pesar de relajar los estándares de los productos, algunos incorporan algunos atributos de los productos algo más caros, como origen determinado, bienestar animal, etc. Según Tesco, casi dos terceras partes de sus clientes compran frutas y verduras de “Marcas de Granjas”, y está siendo una gama muy importante en el repunte de ventas que está viviendo.

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Las Farm Stores de Asda.

Sainsbury’s y Asda le han seguido, lanzando ellos mismos su propia gama que viene a sustituir al primer precio. En el caso de Sainsbury’s se llama “Greengrocer’s Value Selection”, y en el de Asda se llama “Farm Stores”. Estos lanzamientos logran mejorar la imagen de precio de las secciones: aunque los productos más baratos ya no tengan aspecto de ser tan baratos, ahora se parecen a los discounters, y con precios similares.

Además, siguen las promociones en frescos como las de la entrada de la tienda en Asda, o por ejemplo, la que Tesco llama “Easter Five” (los cinco de Semana Santa), que deriva de la que utiliza en Navidades: son las hortalizas típicas del asado de Semana Santa puestas a precios bajísimos para atraer clientes a las tiendas.

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Promociones de Tesco para atraer tráfico de clientes.

Y por último, la historia de las frutas y verduras feas. Uno tiene la impresión que a los supermercados les llovieron críticas con todo esto de la merma y la de crear expectativas falsas en los clientes y han dicho que no les vuelven a pillar en la vida. Morrisons acaba de anunciar la enésima ampliación de su gama de verduras feas al incorporar los espárragos ingleses en ella. Tiene cierto sentido hacer algo así porque la temporada de espárragos se ha adelantado por las buenas temperaturas a principio de la primevera, pero luego la falta de sol hace que el producto no crezca recto y tenga un aspecto raro. Pero en vez de tener planes de hacer más platos preparados con espárragos o destinarlos a algún otro uso, los ponen a la venta en fresco con un descuento del 30 o 40% del precio normal, y a salir en los periódicos.  Espero que con esto se consiga que haya mucho más consumo de espárragos, en vez de simplemente destruir valor y dejar que se queden mustios en los lineales los espárragos rectos.

Como se suele decir, cambia todo para que nada cambie.

Leche: fake news, real news, y desconexión millenial.

La leche lleva envuelta en polémicas desde hace algún tiempo. Hace unos pocos años hablábamos de protestas del sector primario porque no se les pagaba un precio suficiente por la leche que producían. Las protestas fueron desde llevar vacas a los supermercados a organizar campañas en redes sociales, que llegaron a sensibilizar algo mejor a los consumidores sobre el problema. Ahora tienen problemas reputacionales, con un par de incidentes sobre la producción que han llamado la atención esta semana sobre el sector, como el caso del proveedor de Marks & Spencer, o este artículo en The Guardian, donde se hablan de cuestiones del bienestar animal. Y a veces, incluso los propios productores pueden traer problemas reputacionales a la industria, al tratar de poner en valor ciertas prácticas (como es el caso de las nuevas leches de vacas que pastan, en contraste con las vacas estabuladas, que parece, a priori, para el público, una práctica menos cómoda para el animal). Sin descontar varios mitos nutricionales que circulan. 

Pero seguramente, el problema principal que tiene que afrontar el sector, es el del consumo, y es un reto doble. ¿Cómo hacer el producto atractivo a las nuevas generaciones que se incorporan al mercado? Y no sólo eso, si no también, como aportar valor al producto que es una pura commodity.

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Aunque el 74% de la población declare consumir leche al menos una vez al día y sea un producto habitual en los hogares, el mercado de la leche está estancado, como se ve en la gráfica de Kantar Worldpanel. No sólo no crece, si no que ganan terreno los productos alternativos, como las bebidas de soja, almendra, etc (ya se lo he comentado en alguna ocasión, las plantas están de moda), aunque por ahora sólo supongan un 4% aproximado del mercado.

La semana pasada la Food Standard Agency publicaba los datos de su último estudio de los consumidores. Hablaban de intolerancias y alergias. La tendencia ya la podíamos intuir, pero los datos, por lo que respecta a la leche, sorprenden. Un 22% de los encuestados declaraban sentir una reacción adversa tras beber leche, y esta cifra alcanza el 46% en el rango de 16 a 24 años. La misma agencia reconoce que sólamente tiene constancia de un 5% de la población que sean intolerantes a la lactosa (aunque la reacción a la leche también puede venir por la proteína).

Además del dato anterior, otro estudio de la Asociación Nacional contra la Osteoporosis, habla de un 20% de los jovenes (de 18 a 35 años) que tratan de evitar los productos lácteos, y reducen su consumo de forma consciente. Algunas de las nuevas dietas que están de moda estos días proponen eliminar de la dieta grupos enteros de alimentos, como por ejemplo los lácteos, y la influencia que los prescriptores ejercen en los jóvenes es mucha.

La industria está proponiendo nuevos productos lácteos, fundamentalmente altos en proteínas para aprovechar la buena fama que tienen las proteínas en la actualidad. Pero no dejan de ser nichos del mercado, con un techo, y hay que ganar la batalla del mercado de masas.

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Llegan las cocinas portátiles de deliveroo.

Sigue la carrera por el dominio de las entregas en casa de comida de restaurante. UberEATS y Deliveroo pugnan por liderar este negocio en el Reino Unido, y están continuamente lanzando nuevas iniciativas. No pueden parar, porque además, aparecen nuevos negocios a través de Apps de empresas startups con nuevas propuestas para el sector de la restauración, y quien sabe si alguna de estas puede convertirse en el nuevo Uber o deliveroo.

deliveroo puso en marcha a principios de año un servicio de suscripción, mediante el cual por pagar una cuota mensual recibes un descuento en tus pedidos. Algo similar a lo que han utilizado algunos supermercados, para evitar que sus clientes utilicen otros servicios de la competencia.

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Y ahora anuncia el desarrollo de deliveroo Editions, que son cocinas portátiles en contenedores, para ofrecer más servicio a sus clientes. Estas cocinas están diseñadas para el “take away”, y deliveroo las coloca en zonas concretas de las ciudades donde opera, y que alquila a restaurantes suscritos a su servicio. Así sus clientes pueden llegar a una zona donde no tienen sus propio restaurantes, pero en la que existe demanda. Y todo el negocio se canaliza a través de las entregas de deliveroo, que cobra una comisión más elevada que la habitual, cuando el mensajero toma el pedido del restaurante del cliente. Este servicio está dirigido a cadenas de restaurantes y a operadores independientes.

Después de haber realizado un piloto en Londres a finales del año pasado, acaba de instalar 30 parques de cocinas más en Londres (cada ubicación cuenta con seis o siete cocinas) y otras ciudades del Reino Unido, y espera lanzar el servicio en cinco países más antes de acabar el año.  Esperan trabajar con alrededor de 200 restaurantes, y crear unos 1000 puestos de trabajo nuevos.

¿Convence la recuperación de Tesco? Resultados FY2016/17

Hoy ha sido un día curioso. Dave Lewis, CEO de Tesco, presentaba los números de la empresa que dirige. Tesco vuelve a crecer después de siete años sin hacerlo, tras haber pasado por una larga serie de contratiempos, y ha cerrado una etapa al haber acordado la multa de sus infracciones contables de hace cuatro años. Los datos, que superan a los esperados, sin embargo, han sido recibidos por el mercado de forma muy tibia, y a lo largo del día las acciones de Tesco han perdido un 4.2% de su valor. ¿Por qué no convence?

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Las cifras son muy positivas, y se nota sobradamente el gran trabajo del nuevo equipo que dirige Tesco.  Las ventas totales del grupo crecen un 4.3%, y las ventas comparables en UK crecen un 0,9% (+1.3% para el negocio alimentario). Han recuperado margen también, gracias a las eficiencias introducidas y los cambios en el surtido. Han pasado del 1.8% del año pasado al 2.3%, esperando cumplir el objetivo del 4% en el 2020.

Una de las medidas más disruptivas de Tesco ha sido la reducción del surtido y su mejora en MDD de frescos. A lo largo del año han seguido dando de baja productos, reduciendo el número de referencias a la venta en un 7% este último año (y un 24% desde que empezó el proyecto Reset). Pero esto no significa que no hayan introducido referencias nuevas: este año unas 4.400, pero de productos muy centrados en las nuevas necesidades de los consumidores. Por ejemplo, se han dado de alta muchos alimentos “free from” (sin gluten, lactosa, etc) o el caso de la cerveza que es muy ilustrativo, al darse de baja muchas referencias de dos grandes marcas como Heinenken y Carlsberg, e introduciendo un buen número de cervezas artesanales, que ha logrado duplicar las ventas del segmento de este tipo de cervezas.

Las mejoras en la gestión se notan en los seis pilares estratégicos del retailer:

  • mejorar la percepción de la marca: lavar la mala imagen que se ganaron durante la etapa del CEO anterior, y volver a conectar con los clientes. La campaña Food Love Stories ha conseguido acelerar esta mejora.
  • ser más eficientes
  • reducir la deuda a base de generar liquidez por ventas: después de vender el negocio de Corea del Sur, Tesco ha seguido desprendiéndose de negocios en UK no estratégicos, o de negocios de retail en otros países. Gracias a estos ingresos han conseguido reducir la deuda en un 27%
  • aumentar el margen
  • obtener valor de las propiedades inmobiliarias: tras la corrección severa del valor de terrenos comprados por Tesco para construir hipermercados en el futuro, estos dos últimos años Tesco se ha dedicado a recomprar leases de tiendas, y vender solares donde no piensa construir tiendas
  • innovar: dando de alta nuevos productos, introduciendo nuevas formas de pago como PayQwiq, etc.

Y otro buen ejemplo son los hipermercados. Tras varios trimestres desastrosos en los que las ventas comparables habían llegado a valores hasta -7%, llevan cuatro trimestres creciendo en ventas. Calculan que les quedan unos cien mil metros cuadrados que han quedado liberados por los cambios de hábitos y las compras online, y van a seguir buscando retailers partners  que quieran poner sus tiendas en estos espacios.

Recordemos también que hemos pasado por un periodo de guerra de precios, que aunque ya se haya acabado, ha estado vigente durante la mayor parte del año fiscal.

Entonces, ¿qué problemas le ven los inversores a Tesco? Principalmente tres, la deuda que sigue siendo muy importante, las pensiones, que es un problema que se arrastra desde hace años, y las provisiones que se han hecho, y que de realizarse podrían alterar mucho estos resultados. Las provisiones vienen dadas primero por las consecuencias del problema contable de Tesco, que a pesar de haber acordado ya una multa con la Serious Fraud Office, todavía es posible que tengan que pagar más según se cierren las demandas iniciadas por varios inversores. Y después, la compra de Booker. Es un proyecto increíble, y que si sale adelante sin que Tesco tenga que vender tiendas, sería una jugada maestra. Sin embargo, pocos confían en que Tesco no tenga que desprenderse de un número grande de tiendas convenience para hacerse con el mayorista. Entonces, seguramente la adquisición no aporte tanto valor como la amplia presencia en el canal que se perdería. Se pagaría un precio muy elevado.

La magia de Dave Lewis puede quedar en nada, pero fuera de la City y desde pie de tienda, las cosas se ven mucho mejor.

A la caza de los productos locales.

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El Brexit seguramente ha dado otra dimensión a la cuestión de los productos locales. Aunque se hable mucho ahora, es verdad que los consumidores británicos en general se sienten inclinados a comprar productos locales (un 67%, según un informe que acaba de publicar Morrisons, aunque otras fuentes como Mintel o Nielsen hablan de cifras menores, como el 50%, según Nielsen hace un año, y con algunas categorías, como la leche, alcanzando el 65%) . La mayoría de cadenas tienen compromisos de tener carne u otras materias primas 100% del país en varias de sus gamas, destacar los productos locales en los lineales y el packaging, y en general, celebrar lo británico.

La nueva dimensión del asunto viene dada por el Brexit y cómo va a cambiar el panorama comercial con el resto de países. Según el estudio que miremos, entre el 40 y 50% de los alimentos que consumimos que vienen de fuera de la isla, importando productos por un valor aproximado de £39,000 millones. Ante el casi seguro cambio en las relaciones con la Unión Europea (nuestro principal proveedor) ésta es una cuestión muy importante, vamos a padecer antes o después un encarecimiento súbito en las cestas de las compras en cuanto se apliquen aranceles.

La noticia de hace unos días seguramente es anecdótica, pero llama la atención de cómo pueden injerir los políticos en los negocios de los supermercados de una forma un poco tontorrona. El ministro encargado de las cuestiones medioambientales salió de una reunión de trabajo anunciando que estaban valorando preparar legislación que obligara a las tiendas de alimentación online poner el “Botón Británico”, que permitiera a los clientes filtrar los productos que fueran totalmente locales. El ministro, George Eustice, lo había hablado con varios representantes de los sindicatos agrarios y a todos les parecia una iniciativa fenomenal.

Se me ocurre que si la demanda tuviera tanta fuerza, las cadenas no habrían esperado ni un segundo en implantarla. Pero lo que sí hemos visto en los últimos tiempos varias iniciativas de las cadenas para mejorar la representación de los productos locales en sus tiendas. El componente de relaciones públicas seguramente es elevado, pero en los últimos tiempos se han puesto en marcha sistemas para captar más productores locales y ayudarles a desarrollar sus propuestas de valor.

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The Coop tiene un equipo dedicado al que se dirigen los productores locales. La cadena tiene el compromiso de doblar en número de proveedores locales desde el lanzamiento de la iniciativa (noviembre del 2016) hasta el fin del 2017. El equipo les va a ayudar con las propuestas comerciales y los aspectos técnicos y de gestión de los negocios, para contribuir al éxito de la empresa.

La propuesta de Ocado es más marquetiniana, porque sólo van a elegir a un proveedor, y para ello lanzan una competición. El ganador, además de entrar en el surtido de Ocado, se llevará un premio de £20,000 para invertirlo en packaging, comunicación etc.

Y por último Morrisons, que compite con The Coop por ser la cadena más asociada a los productos locales, también a preparado una competición para incorporar este año 200 nuevos proveedores. La selección se va a realizar en varios eventos alrededor del país, donde los empresarios tienen que presentar su producto a un jurado compuesto por compradores, personal de la tienda y clientes de la misma.

Según el gobierno, estos pequeños artesanos alimentarios dan empleo a unas 127,000 personas, y aportan £22,000 millones a la economía británica cada año.

 

ACTUALIZACIÓN. El sindicato agrario acaba de publicar una guía para consumidores donde les explica los distintos compromisos que tienen las cadenas con los productos locales. De esta forma saber si toda la ternera es de UK, la harina, las frutas y verduras, etc.

La pueden mirar aquí.

Coop: Resultados FY 2016

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La semana pasada la cadena más veterana del top 10 presentaba sus resultados anuales. Los medios generalistas se centraron en la cuestión del banco, ensombreciendo unos muy buenos resultados y una gestión que ha conseguido cambiar el rumbo de la cadena.

The Cooperative es un negocio múltiple, compuesto de los conocidos supermercados, varias tiendas online poco importantes, y un negocio de servicios, los de seguros y de funerales de buena salud, y el bancario, en pésimo estado. La cadena compró hace unos años a uno de sus rivales, Somerfield, y la digestión, los cambios de rumbo tomados para digerir la compra y aprovechar lo que parecían oportunidades, la crisis financiera, y un negocio en el fondo muy anticuado casi acaban con The Cooperative. El nuevo equipo, liderado por Steve Murrell y Allan Leighton, ha conseguido modernizar el negocio, renovar la MDD, racionalizar los surtidos de las tiendas, y conseguir que los clientes vuelvan a las tiendas (a pesar de ser más caros que sus competidores).

Los números que nos interesan son los del gran consumo: han cerrado el año con 2774 supermercados, unos 30 menos que el año pasado. Y seguramente cerrarán el 2017 con menos aún, porque se acaba de materializar la venta de 300 tiendas pequeñas a McColl’s. Esto corresponde a un esfuerzo de homogeneizar el parque de tiendas, y tenerlas lo más parecido posible, para facilitar la gestión.

A pesar de esta reducción en m2 de sala de venta, y la guerra de precios, han cerrado el año con un 1% más de ventas, y un 3,5% en ventas comparables. Siguen avanzando en centrarse exclusivamente en el convenience, y han cerrado o vendido 142 tiendas que no se podían adaptar a este modelo, por ubicación o por ser demasiado grandes.

A pesar de haber anunciado una cierta relajación en sus compromisos con los productos de comercio justo, siguen elevando el nivel de políticas de compras, con el compromiso de para el mes de mayo utilizar el 100% de carne británica en sus productos de MDD (incluyendo platos preparados). Serán la primera cadena del país en alcanzar este hito. También han renovado su gama de MDD premium, y ajustado el surtido de sus tiendas para hacerlo más relevante al lugar donde están.

La mala noticia vino por la actualización del valor del banco en su balance. Esto les hace entrar en pérdidas, a pesar de lo bien que va el negocio de alimentación, y los demás (el negocio de seguros ha crecido un 28% y el de funeraría un 3%). También este año han perdido el quinto puesto del ranking de supermercados de Kantar, al haberles superado Aldi. Un pequeño contratiempo, pero siguen en el buen camino asentando las mejoras en su modelo de negocio.