Sin Marca

Hace un mes aparecía en The Grocer un artículo muy interesante de Richard Ford sobre Brandless, el supermercado online de los productos sin marca, os recomiendo su lectura y podéis leerlo siguiendo este enlace.

En el gran consumo de UK ya empezamos a ver productos donde la marca es muy poco aparente o difícil de ver, y seguramente cada vez veremos más ejemplos a medida que la moda de USA nos vaya llegando. Y también a medida que se vaya materializando lo que se está anticipando sobre la Generación Z y su poca predisposición hacia las marcas en general.

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Volviendo a la tienda Brandless, atentos al concepto “Impuesto de las Marcas“. Y si miráis su web, a mi me ha parecido curioso encontrarme en la sección “Shop With Values” (Compra según tus valores) una sub sección de productos sin gluten, junto con productos veganos, kosher, etc. ¿Compramos productos sin gluten porque somos intolerantes a la proteína o por la creencia que son productos más saludables? Seguramente lo segundo es mucho más común.

 

Las entregas online de Sainsbury’s ya son en 30 minutos.

Espero no aburrirles con esta carrera de nuevos proyectos, y copiarse los unos a los otros para hacer lo de antes, sólo que ahora se hace con el móvil.

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La última es de Sainsbury’s, que acaba de anunciar un nuevo piloto con la App con la que vienen trabajando para las compras online en tiendas de conveniencia, Chop Chop. El servicio, digamos, habitual con esta App es de compras online que se entregan en casa en el plazo de una hora, sin compra mínima y menos de 25 artículos, y con un coste de entrega de £4.99.

Este nuevo servicio es más rápido, se entrega en 30 minutos, y no tiene coste de entrega. También tiene un límite de 25 unidades, pero la compra se tiene que recoger en la tienda, similar a lo que se viene llamando “click & collect”. Por ahora está disponible sólo desde una tienda, mientras que la compra online en tiendas convenience ya se ha extendido a muchas zonas del suroeste de Londres, y el centro y noroeste de la capital.

¿Qué le va a reportar a Sainsbury’s esto? Por ahora el titular de ser el supermercado con la entrega más rápida de las compras online, batiendo a los demás. Se dirá fidelizar a los clientes, ofrecerles nuevas soluciones, etc, y seguramente será muy útil para no hacer cola cuando sales de la oficina para comprarte el sandwich y el zumo del almuerzo. Pero también hay que apuntar que Sainsbury’s es la cadena que últimamente está apostando más por el online y los desarrollos multicanal, y tienen un muy buen parque de tiendas convenience en Londres. Hacen bien en aprovechar esta última circunstancia y utilizar las tiendas para apoyar el online, de la misma forma que hicieron hace cinco años con las entregas en tiendas de las compras del catálogo de non-food.

Mientras tanto, esperando a ver cuando desembarca Amazon definitivamente en Whole Foods Market y le da la vuelta a todo!

Morrisons y las marcas de granjas falsas.

Mis lectores más fieles recordarán la polémica: hace un año Tesco renovó el surtido de MDD primer precio de sus productos frescos, y en una maniobra que les ha ido muy bien cambiaron la gama completamente. Ajustaron la calidad de los productos a las que tenían los productos de MDD de los discounters, y les pusieron nombres de granjas evocadores, imitando también a los discounters. Así pues aparecieron en las tiendas Kiwis de las Granjas Suntrail, Ternera de la Granja Boswell, etc. Los sindicatos agrarios se enfadaron porque decían que era engañar al consumidor que pensaría que el producto se había producido en UK (por ejemplo, los tomates de la Granja Nightintale, claramente etiquetados como de Senegal, pero como el nombre de la granja evoca un lugar en el Reino Unido….). Pero al final el shopper ha hablado: los han convertido en una de las gamas más exitosas de Tesco, y ya forman parte de las cestas del 80% de los compradores en Tesco.

Pues bien, ahora que parecía que la polvareda se había asentado y ya poco queda por decir sobre el tema, Morrisons resucita el debate. Cuanto más debate y más se hable de ellos, mejor. Y si encima logran posicionarse claramente como distintos el uno del otro, aún mejor.

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Hoy Morrisons anunciaba que ellos no iban a utilizar nombres falsos de granjas en sus marcas de productos frescos. Ya es curioso que sea noticia el anuncio de algo que no vas a hacer, pero en el caso de Morrisons parece un buen movimiento para apuntalar sus credenciales de experto en frescos, tener una cadena de suministro muy integrada, y tratar de lograr una mayor transparencia en lo que hace.

Según un estudio propio de la cadena, al 70% de sus compradores no les gusta la idea, y prefieren nombres de granja reales, que expliquen donde han crecido las frutas y verduras, o bien se hayan criado los animales (como hace Waitrose con su marca Leckford). Casi la mitad de los entrevistados no habían conocido nunca a ningún agricultor, y tienen interés en saber de donde viene y como se producen los alimentos.

Tras todo lo que han hecho con los frescos, ahora Morrisons parece que quiera hacer de los productos locales su bandera. Declaran ser el cliente más grande de la agricultura británica, y tienen varios programas para poder contar más con proveedores locales, que les permitan reducir la distancia que viajan los alimentos y adaptar mejor los surtidos de las tiendas a los gustos regionales.

El poder de atracción del convenience.

Cuando me vine a vivir al Reino Unido por primera vez en 1999 una de las cosas que más me llamó la atención de las tiendas era la cantidad de platos preparados que había. Estaba claro que en los hogares de los londinenses de hace casi dos décadas calentar en el horno o en el microondas era lo más parecido a cocinar que podía llegar a pasar. No se llamaba convenience entonces, pero se veía como la comodidad y la ocasión de celebración eran los drivers más importantes.

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The Coop es la cadena británica con más tiendas convenience.

Si nos adelantamos veinte años, vemos como los platos preparados siguen reinando a sus anchas en uno o dos grandes pasillos de las tiendas (o en más, si vamos a un Marks & Spencer), pero hay otro gran componente del convenience que ha ido ganando terreno (y que también ha supuesto menos minutos de preparación de comida en los hogares) y son los productos listos para comer, el llamado food to go. Es una tendencia importantísima, tanto en tiendas convenience como en hipermercados, y en la que los supermercados también pelean duramente contra el canal del food service, sobre todo aquellos restaurantes fast casual tipo Pret A Manager que tienen estanterías con comida, como si fueran también un supermercado ellos mismos.

Según IRI las ventas de estos productos alcanzaron el año pasado (52 semanas hasta 25 marzo 2017) la cifra de £2.300 millones (un 1,5% del mercado total, aproximadamente) y creció un 5%, muy por encima del mercado total que se vió severamente afectado por la guerra de precios. Si además añadimos snacks y bebidas que se suelen consumir juntos con los productos del food to go, el mercado asciende a £7.000 millones.

Las ventas de productos de food to go en las tiendas puramente de convenience crecieron a mayor velocidad, un 6.6%, hasta superar unas ventas de £500 millones. Hay que aclarar que en ambos canales se han ido produciendo aperturas (discount en las tiendas grandes, cadenas en las tiendas convenience) pero también que los grandes hipermercados están desarrollando los surtidos de estos productos (y por ejemplo Tesco abandonando sus desarrollos de restauración en tienda, dejando más terreno al food to go).

Los bocadillos suponen dos terceras partes del gasto, pero crecen a menor ritmo que la categoría general. Como en muchas otras secciones de la tienda, la salud es también un elemento importante, y esto hace que las ventas de ensaladas y sushi crezcan a mayor velocidad porque consiguen despertar un mayor interés en los consumidores, que en general desean cuidarse más. IRI en su nota no da el dato de estos productos pero sí que revela que los tres juntos crecen al 6,6% mientras que los bocadillos solos lo hacen al 3,8%.

Uno de los desarrollos más llamativos del último año han sido los obradores/tienda de sushi que Waitrose está instalando en sus tiendas. Es un elemento conocido, en España varias cadenas están haciendo lo mismo, y aquí destaca lo bien que tratan el producto, la presentación, el teatro de ver como lo preparan al momento, y la calidad extrema. Esperan alcanzar las 75 tiendas en enero del 2018, y el impulso que le dan a las ventas en las tiendas es fenomenal. Con 20 tiendas han conseguido revitalizar las ventas de lo que ellos llaman sección de restauración en tienda en un 7%, contando que Waitrose ya tiene 120 cafeterías en tiendas, y varios bares donde poder degustar vinos y comer unas tapas. Estas tiendas de sushi venden un producto muy aceptado y de alto precio.

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Los maestros del Sushi en acción en Waitrose.
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Waitrose se atreve con productos no tan comunes, como el sashimi, pero también bien aceptados por sus clientes.

Sin duda cada vez es más fácil satisfacer el hambre al momento en los supermercados y los clientes aceptan muy bien estos productos. Seguiremos viendo como crece la oferta de food to go, se sigue sofisticando incorporando las nuevas tendencias de alimentos saludables, incorpora plenamente algunas nuevas ocasiones como el desayuno, y cada vez veremos más productos que se preparan al momento en las tiendas, hasta en las más pequeñas, que como están a pie de calle y rodeadas de otros supermercados y restaurantes competidores necesitan darles más motivos a los clientes para que entren en ellas.

 

El caso de los productos menguantes.

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Poundland, una cadena que ha tenido que hacer cambios profundos en su estrategia por motivo de la inflación.

Aquí dicen el Retail is detail, y no conviene perderse ni un detalle de lo que pasa en las tiendas.

 

La Office for National Statistics británica acaba de publicar un informe sobre lo que aquí se conoce como “shrinkflation” (la inflación que reduce), refiriéndose a la inflación escondida, donde se mantienen el precio de las referencias a la venta, pero baja el peso de los productos, por lo que el PVP por kilo sube. Desde que se votó por el Brexit, la inflación es uno de los temas centrales del gran consumo en este país, veníamos de una guerra de precio y la incertidumbre le puso fecha de caducidad a la caída de los precios.

La ONS, como el INE en España, toma datos periódicos de una selección de productos para calcular varios índices. El más importante, la inflación de los bienes de consumo, que forma parte de la inflación general. Analizando los datos de los últimos cinco años se han dado cuenta que el peso de muchas referencias se ha ido reduciendo.

En los últimos cinco años, de todos los productos para los que la ONS mide precio y peso, más de 2.500 se han reducido de tamaño. La misma ONS reconoce que los cambios son pequeños y no en demasiadas referencias a la vez, por lo que el efecto en la inflación es muy pequeño (aunque se da, y ellos lo contemplan porque corrigen el efecto gracias a considerar los pesos de los productos). De todas las categorías que analiza la ONS, sólo en la de chocolatinas y otros dulces de impulso el efecto es grande, y lo cuantifican en que la pérdida de peso de estos productos contribuye en 1.22 puntos a la inflación de esta categoría en concreto.

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Número de referencias mensuales que detecta la ONS se han reducido de precio.

Los motivos son los habituales: los precios no pueden superar una cierta barrera psicológica, a la vez que suben los costes de las materias primas, o se realizan promociones agresivas de productos que erosionan márgenes, y la famosa guerra de precios de estos últimos años. Aunque se viene hablando mucho de esto ahora, esta práctica se venía dando desde mucho antes que el periodo que recoge la ONS en su análisis.  Además, los consumidores son mucho más sensibles a los cambios de precio que a los cambios de peso.

Esta práctica se volvió famosa a raiz de la devaluación de la libra frente al dolar y el euro. Los costes crecieron súbitamente, muchos fabricantes no pudieron subir precios porque los retailers no les dejaron, y algunos optaron por este tipo de soluciones. Fueron muy notables los de Toblerone, en el que se modificó físicamente el producto, las cajas de Choco Pops, las bolsas de Maltesers, los snacks de carne Peperami, etc. Pero como decimos, ya venía sucediendo, por ejemplo en productos muy estacionales como los huevos de chocolate de Pascua, o dulces de Navidad, que sólo están a la venta un cierto periodo de tiempo y vuelven al cabo de un año, por lo que se le hace algo difícil a los consumidores comparar con certeza.

¿Se apunta Asda a la moda de alianzas y adquisiciones?

El gran consumo en este país nunca está quieto. Una de las consecuencias de la guerra contra los discounters durante estos últimos años ha sido que se ha paralizado el crecimiento de superficie de venta, con el top 4 abriendo prácticamente sólo tiendas pequeñas de conveniencia y cerrando alguna tienda grande que no era rentable. Pero hay que crecer, y las cadenas están viendo oportunidades de crecimiento en establecer nuevas alianzas o comprar negocios fuera del gran consumo.

Tesco, como en los viejos tiempos, pionero. Hace un par de años que ofrece una de sus marcas de conveniencia (OneStop) en franquicia, y el año pasado sorprendió a todos con la audaz oferta de compra de Booker, el mayorista de foodservice y supermercados independientes. Sainsbury’s también movió ficha, primero comprando los negocios de Argos y Habitat que le aportaban know how en multicanalidad y un buen negocio non food muy complementario al suyo de supermercados, las franquicias de tiendas de convenience, y la oferta de compra de Nisa, en la que están trabajando. Morrisons, la cuarta cadena, llegó también a un acuerdo con Amazon, para ser el proveedor de frescos y MDD de la tienda Amazon Fresh.

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A Asda, la segunda cadena del país, no se le conocía idea alguna en este ámbito, hasta hoy, cuando se ha empezado a hablar de una posible oferta para comprar la cadena de tiendas B&M. La dirección de Asda ya ha desmentido todo interés, pero viendo como se gestionó la substitución del CEO, seguramente no podemos confiar mucho en lo que digan.

B&M son tiendas similares a Poundland, y también con una historia paralela. Nacieron a multiprecio,  alcanzaron una rápida expansión en el Reino Unido gracias a las oportunidades que daba la crisis económica y los locales a pie de calle que dejaban libres cadenas nacionales que quebraban, y se vieron favorecidos por la paulatina aceptación de los shoppers británicos por este tipo de formatos. Cuentan con más de 600 tiendas (principalmente en el Reino Unido, y 75 en Alemania) y una facturación de £2.400 millones.

Hay un par de preguntas por respodner: ¿Le aportaría mucho a Asda? ¿Quiere Walmart invertir más en Asda?

Para Asda esta adquisición sería entrar de pleno en el mundo de las tiendas de pie de calle, un formato que Asda ha intentado desarrollar, pero no ha podido o sabido, y acabó abandonando los planes salvo un puñado de tiendas que abrieron en Londres. B&M son fuertes en non food a precios muy bajos, y naturalmente, le han quitado clientes a Asda por lo que ésta sería una forma de recuperarlos, aunque habría que ver si rentable.

Mientras el resto de cadenas del Top 4 parecen haber encontrado el crecimiento de una u otra forma, Asda no acaba de encontrar la solución. Walmart ha cambiado el CEO de Asda y ha inyectado dinero en el negocio para apoyar la estrategía que les permita enderezar el rumbo, pero los resultados tardan en llegar.

UK: del boom de la salud a la tristeza de los datos.

En mis conferencias y en los artículos que publico por aquí o en el blog que escribo con el Profesor David Hughes, Supermarkets in your pockets, no me canso de hablar de la salud como oportunidad de mercado, y de la moda de las dietas donde disminuye la ingesta de proteína animal y aumenta el consumo de proteína vegetal.

Pero si luego miramos algunos datos, podemos pensar que la realidad está en conflicto con lo que decimos, o también pensar que la oportunidad es grandísima.

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Según un análisis de la Food Foundation de Londres, las frutas y verduras suponen un 7,2% de las cestas de la compra de los británicos, mientras que su recomendación es de un 20%. Esta fundación es otro de los grupos que recomienda consumir menos carne roja y más frutas y verduras.

Si miramos a cifras más comparables, según el Ministerio de Alimentación, los británicos apenas llegan a 2,4 de las 5 raciones diarias recomendadas, un nivel muy bajo. Volviendo a los datos de Food Foundation, el consumo entre los niños es alarmante, ya que sólo el 5% consumen la ración diaria recomendada, y un tercio de la misma las consumen en alimentos muy procesados (pizzas y las típicas judias con tomate).

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En los últimos 40 años la situación ha mejorado un poco, gracias a que el consumo per capita de frutas ha crecido un 50% pero el de verdura se han mantenido estables (en el último año, según Kantar, el crecimiento de ventas ha sido un 5% para frutas y un 0% para verduras). La fundación invita a las cadenas a pasar a la acción con varias recomendaciones que impulsarán las ventas de frutas y hortalizas en las tiendas. También destaca que un 1,2% de la publicidad alimentaria se centra en frutas y hortalizas, y que parecen necesarios más esfuerzos en comunicación y marketing.

El número de consumidores vegetarianos o flexitarianos en el Reino Unido no para de crecer. Más de un millón de británicos se declaraban vegetarianos en el 2014 y casi 2 milliones semi vegetarianos, siendo un índice más importante en los consumidores más jóvenes. Es importante aprovechar esta tendencia favorable, si no el consumo se irá hacia alimentos procesados con imagen de saludable, y que saben ofrecer más convenience y adaptación a los estilos de vida de los consumidores. Los ingleses no son muy amigos de consumir frutas y verduras, pero es posible a la larga mejorar las cifras.

Urgencias del Brexit.

(Reproducción de un artículo que he escrito con Jorge Villarino, Socio Responsable del Sector Agroalimentario y de Consumo en Vinces y que apareció publicado en El Economista del pasado viernes 7 de julio del 2.107).

 

El pasado 23 de junio se cumplía un año desde que el Reino Unido votó por romper con la Unión Europea después de ser miembro durante 43 años. Las turbulencias que levantó la decisión -basta ver los resultados electorales- todavía siguen sin dejarnos ver con suficiente claridad qué desarrollo van a tomar las negociaciones, que apenas han empezado en el mes de junio.

El sector alimentario británico está muy preocupado por el resultado final de las negociaciones, como no podría ser de otra forma. La UE es un gran mercado para los productos que exportan, y a su vez, una fuente de mano de obra para las fábricas y los campos, sin los que la producción se pondría en cuestión al tener serias dificultades el sector para encontrar en el mercado laboral local candidatos suficientes. La devaluación de la libra ya supone que las materias primas y los productos finales que se importan sean más caros, y la posible aplicación de tarifas si se materializa la salida del Mercado Único aún los encarecería más.

Las empresas con intereses en el Reino Unido ya han empezado a evaluar los posibles escenarios, y  a tomar medidas. Por ejemplo, ABP acaba de anunciar la compra del 50% del procesador Linden Foods, y la Joint Venture entre Dawn Meats y Dunbia. Estos grupos cárnicos irlandeses no quieren dejar escapar un mercado que es para ellos tan beneficioso, y han cerrado acuerdos con empresas locales que les garantizarán su presencia en el Reino Unido y mitigar los riesgos que puede llegar a suponer el depender de productos importados desde Irlanda.

Un buen número de empresas españolas ya tienen canales de comercialización de sus productos muy establecidos en el Reino Unido, y han logrado crecer gracias a su buen hacer y a la  gran aceptación de los productos españoles. Tradicionalmente era un mercado para productos hortofrutícolas, y así lo demuestran las cifras con más de la mitad de nuestras exportaciones del sector; pero otros sectores como el vino y los productos cárnicos se han conseguido implantar.

Los retos que deberán afrontar las empresas españolas dependerán de cómo sea el acuerdo final, y naturalmente, es todavía muy pronto para aventurar cuál será el resultado. En caso de una ruptura total de relaciones, la salida del Mercado Único va a suponer tratar al Reino Unido como un país tercero: restauración de fronteras, ralentización del tránsito, aumento de la burocracia y multiplicación de incidentes; o tarifas al comercio, hasta que se acuerde un nuevo marco comercial, entre otras cuestiones.

En el plano normativo habrá que estar muy atento a la nueva legislación alimentaria que desarrolle el Reino Unido. Puede llegar a ser más restrictiva que la europea, con lo que puede afectar a la competitividad de las empresas que quieran vender en ese país, que se verán amenazadas por un potencial rechazo.

Otra cuestión importante es el entramado de Denominaciones de Origen y otras normativas con las que la UE protege sus productos más tradicionales. ¿Las va a respetar el Reino Unido o los norteamericanos podrán inundar el mercado de las islas con Champagne de California? Un mercado de vinos tan importante como el inglés, en el que se le pueda poner Bordeaux o Rioja a cualquier producto, puede ser kafkiano. Por no citar las propias Denominaciones de Origen del Reino Unido.

En el plano procedimental y estratégico, para la industria española, conocer cómo se articula el proceso de negociación y cómo se puede influir en el mismo, se ha convertido en un objetivo esencial del negocio en los próximos meses e incluso años. Las grandes multinacionales tienen voz propia, e incluso algunas han creado grupos de trabajo internos; pero no toda la industria tiene la capacidad y el expertise suficiente. No hay expertos en procesos de salida de la UE. Es un fenómeno nuevo. Ahora bien, disponer de asesoramiento en Bruselas, Londres y Madrid, con un equipo conocedor del sector, que filtre la información y con capacidad de análisis, es fundamental. La apertura de canales de diálogo bidireccionales con la Administración española se hace igualmente necesaria, y ello tanto en el plano sectorial (con el MAPAMA en este caso), como en el transversal (comercio exterior, asuntos europeos, REPER…etc.). La Administración española ni puede ni debe afrontar sola la negociación, que además -para mayor dificultad, aunque con toda lógica- ha de hacerse en consonancia con sus veintiséis socios europeos.

Subestimar el impacto con la finalidad de evitar preocupaciones no es un ejercicio de responsabilidad. El catastrofismo tampoco. Cuando se afrontan retos de impacto en el negocio hacen falta líneas estratégicas, planes de acción y una adecuada implantación. Buscar un adecuado asesoramiento es esencial. Nos queda como mínimo un año de negociaciones, y tras aclarar las cuestiones iniciales, entraremos de lleno en la negociación comercial. El sector agroalimentario español tiene la obligación de estar preparado, y la Administración de apoyarlo. El negocio está en juego.

 

 

 

Sainsbury’s: Qué papel van a jugar las marcas de fabricantes?

La segunda cadena del país, Sainsbury’s, tuvo un buen paso de la crisis gracias a sus iniciativas en convenience y en non food, que le permitieron seguir creciendo mientras Morrisons, Tesco, y en menor medida Asda, sufrían. Pero la guerra de precios le perjudicó, y seguramente un poco también algunas de sus reacciones (como su brusca eliminación de las promociones de multicompra). Pasaron por un periodo de pérdidas de ventas, que aunque pueda parecer que haya acabado, el crecimiento se debe a la inflación y a la compra de Argos, más que a otras iniciativas que hayan llevado a cabo. Sainsbury’s sigue por detrás de los recuperados Tesco y Morrisons, todavía instalado en las ventas comparables negativas.

Uno de sus problemas principales parece ser la fuga de clientes hacia los competidores y los discounters. Por eso, en un reciente congreso para proveedores, anunciaron algunas medidas que pensaban tomar para intentar reconducir la situación. Entre las habituales medidas de ser más eficiente, mejoras en su MDD etc, destaca la que se refiere al surtido. La MDD crece un 2% mientras que el resto del surtido no, y la dirección de Sainsbury’s se plantea la aportación de cada una de las marcas y sus productos a la cadena, y crucialmente, en qué les ayudan a diferenciar la oferta de la competencia.

Indicaron que harán una revisión de surtido para reducirlo de forma significativa, como la que han hecho sus competidores (la más severa la de Tesco, que eliminó en un proceso de año y medio el 18% del surtido). La lógica dice que eliminando alternativas, las referencias más vendidas tendrán más espacio y menos competencia por cubrir una necesidad de los clientes, y se venderán más. Este mayor volumen esperan que se vea traducido en un precio unitario más bajo, y calculan que de media se alcance una reducción media del 20% en los precios.

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Curiosamente, hace un par de años, al poco de ser nombrado Mike Coupe CEO de la cadena hablaba de los rumores de Tesco y su proyecto de reducción de surtido. Él estaba en contra de la reducción de surtido, decía que estos productos que parece que se venden poco les permite diferenciarse de la competencia y atraer consumidores que luego harán la compra completa.

Anunciaron también algunos de los criterios que iban a seguir para clasificar los productos que venden, y analizar su aportación al negocio y su relación con los clientes de Sainsbury’s. Los productos se van a dividir en cinco categorías:

  • Commodity, disponibles en todos los supermercados, y al mismo precio.
  • Equity, productos que no tienen los discounters y que aportan valor al negocio.
  • Exclusive, productos lanzados primero en Sainsbury’s.
  • Owned, productos que han diseñado conjuntamente Sainsbury’s y el fabricante.
  • y finalmente, la MDD.

Los productos Owned recuerdan un poco a a las marcas fantasía de Tesco de hace unos años, y los Exclusive se dan con cierta frecuencia, sobre todo en Tesco y Asda, para categorías con mucha rotación.

Los fabricantes están preocupados, sobre todo las grandes marcas. Pero también esto abre las puertas a trabajar más de la mano de Sainsbury’s para desarrollar productos más adaptados a sus clientes, y que a la cadena le permitan mantener un punto diferencial con sus competidores. Son un negocio de más de £20.000 millones al año, muy a tener en cuenta.

Tesco acelera. Resultados Q1 FY2017/18

En medio de toda la incertidumbre política, la inflación, y la situación económica que se va deteriorando, Tesco consigue mantener el rumbo, y consolidar los cambios que la dirección ha ido introduciendo estos dos últimos años, y que le han llevado a recuperar el crecimiento. Todos sus competidores notan mejora en las ventas, pero es principalmente gracias a la inflación, mientras que las mejoras en Tesco se deben también al acierto de los cambios que ha introducido la nueva dirección.

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Las ventas crecen un 1,6% en UK, y las comparables un 2.3%, impulsadas por los productos alimentarios, donde crecen un 2.7%. La inflación tiene un componente importante, como se viene hablando, pero mantienen crecimientos en volumen, destacando por ejemplo en productos frescos, que siguen creciendo un 1.6% en volumen.

Siguen con la reducción de las ofertas para mantener los precios estables, y, dicen, trabajando muy cerca de los proveedores para evitar que la inflación que todos están sufriendo se traslade entera a los consumidores. La inflación en el Reino Unido se sitúa en el 2,9% actualmente, pero, según Dave Lewis, CEO de Tesco, los clientes de Tesco tienen que hacer frente a una inflación mucho menor gracias a sus esfuerzos, y se muestra satisfecho porque esto les diferencia de sus competidores.

Valoran de forma muy positiva la campaña que lanzaron a principio de año de “Food Love Stories”, y la que lanzaron hace unas pocas semanas, “Helpful Little Swaps”, con descuentos en productos saludables, de forma que los clientes pueden ahorrar hasta un 17% si compran productos bajos en azúcar, sal, grasa, etc.

El canal online crece un 4,8%, y han introducido nuevos programas de suscripción, para conseguir fidelizar a los compradores. También durante este periodo han cerrado dos almacenes de distribución, no necesarios tras las mejoras introducidas en otros, y acaban de anunciar que cierran uno de sus centros de atención al cliente, el de Gales, poniendo en riesgo unos 1,000 empleos. El negocio textil también crece, un 3,7%, pero el non food decrece, principalmente por la disminución importante del número de artículos en promoción, sobretodo grandes electrodomésticos.

Las mejoras que Dave Lewis y su equipo han introducido en Tesco continúan dando su fruto. La situación sigue siendo tan complicada como hace unos años en los que todos estaban perdiendo ventas. Ahora todos crecen – Tesco a más velocidad – pero las dudas continúan, la incertidumbre que se vive no ayuda a que los consumidores se animen a gastar, y antes o después, el gran consumo volverá a sufrir como durante los años de la crisis financiera.