Aldi: somos el supermercado más inglés.

Con motivo de la apertura de su tienda número 700 en el Reino Unido (en el pueblo de Whitstable, Kent), el CEO de la cadena Matthew Barnes repasó con los medios de comunicación el devenir del negocio que lidera y sus expectativas futuras.

Acaban de alcanzar el 5º puesto del ranking del gran consumo en UK, superando a The Coop para situarse justo detrás del inabordable (por ahora) Top 4 (Tesco, Sainsbury’s, Asda y Morrisons).

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Van a seguir creciendo. Hay 600 poblaciones en UK donde se podría abrir una tienda Aldi, y sus planes son abrir 300 tiendas más de aquí al 2022, para llegar a las 1,000. Cuentan con la canibalización de ventas que habrá al incorporar nuevas tiendas a su parque. Pero a pesar de esto, las ventas comparables siguen creciendo, según ellos, y en los últimos meses su crecimiento se ha acelerado.

Y afrontan el futuro con mucha confianza. Piensan que el Brexit va a ser una muy buena oportunidad para ellos. Si como es previsible la situación económica se endurece por la incertidumbre alrededor de la salida, esperan que más clientes compren en sus tiendas. Y la política que han llevado desde hace un tiempo de incorporar el máximo de productos ingleses en su surtido les está protegiendo de los problemas de la devaluación de la libra esterlina. Un 77% de sus productos son ingleses (frente a un 25% de hace 10 años). Según él, son el supermercado que mayor proporción de productos ingleses vende. Esto les permite mantener también el diferencial de precio con sus competidores. Por más que vayan diciendo que lo van reduciendo, según el CEO de Aldi, el diferencial continúa en al menos un 15%, y llega a ser de un 30% con una de las grandes cadenas.

Cuando parecía que flaqueaba su crecimiento, los discounters están encontrando nuevas oportunidades para seguir creciendo a costa de sus competidores.

 

 

 

Tesco da un zarpazo: fusión con Booker.

Los que seguimos de cerca el mercado del gran consumo del Reino Unido nos acordaremos mucho tiempo del viernes 28 de enero… el día en que se anunció la fusión de Tesco con Booker. En realidad todos pensamos que es más una compra que una fusión, un negocio vende £54.000 millones, y el otro £5.000 millones, pero las negociaciones han sido largas y no hostiles, dos de los directivos de Booker se van a incorporar al consejo de Tesco y el total de accionistas de Booker tendrán en su posesión un 16% del grupo que salga de la fusión. Tesco también ha anunciado que volverá a repartir beneficios, es una consecuencia del acuerdo más que por motivos de buena salud del negocio.

En general, pasado el primer momento de sorpresa, de mucha sorpresa, los analistas y mercados han recibido muy bien la noticia. Las acciones de las dos empresas han subido, se ha empezado a hablar de sinergias, de nuevos mercados, de oportunidades, etc. Lo cierto es que es el primer apoyo decidido empresarial al Reino Unido del Brexit. Tesco ha vendido negocios fuera del Reino Unido y compra un distribuidor cuyo principal mercado es este país. Una apuesta muy contundente, pensando en la incertidumbre que rodea la economía de UK, y la gran cantidad de alimentos que se importan y que quedan expuestos a las fluctuacioes del cambio de la libra.

Y también sorprende un poco porque hasta ahora, entre las prioridades de Tesco se hablaba de proteger la cuenta de resultados, tras los sustos del pasado cercano, y reducir la deuda. Tras recaudar por haber vendido negocios en otros países, ahora Tesco se puede gastar £3.700 millones en esta iniciativa, más los gastos de la integración, que seguro no serán pequeños.

Conocen Tesco, pero, ¿y Booker?

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Booker es un negocio con muchísima historia en el Reino Unido. Activo desde 1835, primero en el negocio de la importación de commodities alimentarias, y poco a poco centrándose en la distribución, con algún que otro altibajo hasta la actualidad. Su cifra de ventas es de £5.000 milliones, y tienen 170 cash & carry de la marca Booker, 30 de la marca Makro, y varios negocios de venta a restaurantes premium, oficinas, etc. Sus principales clientes son pequeños supermercados, £3.050 milliones a unos 5.000 supermercados y 115.000 tiendas de conveniencia. Son los dueños de cuatro marcas de supermercados: Budgens, Londis, Premier y Happy Shopper, que junto a los supermercados independientes a los que sirven, acumulan un 10% del negocio del convenience en UK (una cifra parecida a la de Tesco, a través de sus tiendas Express y One Stop). Además, desde la marca Makro y Ritter Courivaud, sirven a los negocios de restauración, facturando unos £1.600 millones.

Los dos negocios, a pesar de ser los dos líderes de sus sectores, y los dos dedicarse a la alimentación y gran consumo, parecen tener muy pocos solapamientos. Booker controla directamente menos de 10 tiendas, por lo que a pesar del parque inmenso de Tesco, que tiene más de 1,500 tiendas de conveniencia por todo el país, y las de la marca OneStop en zonas rurales, no debería haber mucho problema con el análisis de Competencia.

El acuerdo le da a Tesco mayor poder de compra. La MDD de Booker no es demasiado importante (tiene dos marcas, Happy Shopper y Euro Shopper, de la central de compra AMS) y su surtido se compone preferentemente de las referencias marquistas más comunes, por lo que en estas Tesco ganará un poder de compra en mayor proporción que en especialidades y marcas secundarias. También acceso a un mercado al que no se había dedicado mucho, el foodservice (del top 4, sólo recuerdo una iniciativa de Asda, abriendo una tienda online para estos negocios). Recordemos que el foodservice crece a mucha más velocidad que el mercado del gran consumo (y dentro de este, por citar otro punto fuerte de Booker, el convenience crece a mayor velociad que el mercado en general). Además, los márgenes de Booker son el doble que los de Tesco.

Y Tesco en Booker va a encontrar un campo en el que aplicar su know how y del que seguro podrá mejorar muchísimo.  Además Tesco a a aplicar sus sistemas sofisticados, su saber hacer en marketing, en desarrollo de nuevos productos. La oferta de frescos de los cash & carry suele ser terrible, y los supermercados que compran en ellos no pueden ofrecer a sus clientes una sección de frescos decente por culpa de esta carencia. Cuando Tesco desembarque, su capacidad de hacer las cosas, y llevar productos suyos a este tipo de negocio va a hacer temblar a los demás mayoristas. Y muchísimas más cosas que se nos ocurren, como las de tener en las tiendas asociadas puntos de entrega del marketplace online de Tesco, o el desarrollar el negocio que ya tiene Booker en la India (con 4 cash & carry), una mayor capacidad de atraer clientes entre la comunidad de pequeños supermercados (con una mejor oferta de productos frescos y de non food, buenos precios en lo demás, y servicio excelente – aunque también muchos le achacan a Tesco haber sacado del negocio a muchísimos independientes), la apertura de nuevos Booker en solares comprados por Tesco pero en los que no va a abrir hipermercado, servicio express desde almacenes Booker a tiendas Tesco con rotura de stock, etc.

Como siempre, les iremos contando y analizando.

Sainsbury’s desvela su futuro omnicanal.

Los analistas ya apuntaban que la compra de Argos (o más bien su matriz, Home Retail Group) por parte de Sainsbury’s no había que leerla en clave de comprar ubicaciones privilegiadas en las calles comerciales del Reino Unido si no más bien pensar en cómo quiere plantear la omnicanalidad Sainsbury’s a partir de ahora.

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Sainsbury’s quiere aprovechar la fama de la marca Habitat.

No conviene perder de vista que salvo Tesco, el resto de cadenas pierden dinero vendiendo online, y si bien no dejan de lanzar nuevas iniciativas, rentabilizar el canal es una prioridad. Argos es un reputado retailer del Reino Unido que ha combinado toda su historia la venta por catálogo , por teléfono y en tiendas, y ha aportado muy buenas iniciativas al desarrollo del canal online en este país. Por eso Sainsbury’s ha comprado ese saber hacer.

Hoy el tercer supermercado del Reino Unido presentaba una nueva tienda donde incorpora algunos elementos de esta propuesta multicanal (y de facetas múltiples también) que quieren desarrollar a partir de ahora.

La primera novedad son las mini tiendas de la marca Habitat en varios hipermercados de Sainsbury’s. La marca Habitat tiene un posicionamiento similar al de Sainsbury’s, y piensan que puede complementar muy bien la oferta non food de las tiendas, además de atraer nuevos clientes. Estas mini tiendas tendrán unos 1500 m2 y su función principal es mostrar catálogo, que los clientes puedan ver y experimentar los productos y comprarlos online.

La antigua Home Retail Group había llevado una estrategía similar, al cerrar tiendas de Habitat en UK e incorporarlas en sus tiendas Homebase (que vendieron a un grupo australiano antes de la venta final del resto a Sainsbury’s) pero con poca atención al detalle y de forma poco cuidadosa.

La tienda tiene un ambiente de grandes almacenes, con una mejorada oferta de restauración y comida para llevar, y a la citada tienda de Habitat se le une otra de Argos (con también una fuerte presencia de la venta online) y de un partner que le acompaña en muchas otras tiendas, el centro de repasos para niños Explore Learning.

Además Sainsbury’s sigue impulsando sus distintas gamas de non food. En ropa tras lanzar la ropa casual/deportiva (un hueco que habían detectado en el mercado) ahora se animan con una gama premium de su marca Tu, aproximando el textil a la segmentación clásica de la MDD. En las nuevas tiendas la ropa va a tener un gran protagonismo, llegando a los 800m2 en algunas de ellas. Y en menaje, por ejemplo, lanzando nuevas gamas con la imagen de prescriptores, como cocineros famosos de la televisión.

En el fondo se trata de llenar ese 20% de espacio que decían les sobraban en las tiendas más grandes. Ahora los clientes que entren en ellas tienen más excusas para gastar más dinero.

Tesco: las malas prácticas le pueden salir muy caro.

Cuando hace un año y medio se destaparon las malas prácticas con los proveedores de Tesco, y los malos criterios contables al contabilizar estos pagos, se pusieron en marcha dos investigaciones: la del árbitro de la cadena (Groceries Code Adjudicator) que vela por las relaciones entre fabricantes y distribuidores, y la del Serious Fraud Office, sobre la información contable de la empresa.

Se acaba de hacer público el resultado de la investigación del árbitro de la cadena, y parece que en breve se hará la del SFO.

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Tesco ha emitido un comunicado en su web aceptando el veredicto de la investigación del Árbitro de la Cadena.

El Árbitro de la cadena concluye que Tesco ha infrigido el Código que determina las relaciones en la cadena alimentaria en tres cuestiones: hacer deducciones en los pagos a proveedores de forma unilateral, un plazo excesivo para pagar a proveedores, y en algunos casos incluso un retraso intencionado en los pagos para reportar beneficios mayores que los que debían.

El efecto que esto va a tener en Tesco es el tener que implantar las recomendaciones del árbitro en su sistema de trabajo para evitar que se repitan estas circunstancias. El Árbitro acaba de recibir poderes para imponer multas, pero no los tenía cuando se inició la investigación por lo que Tesco salva este caso sin tener que pagar. Además de esto, la investigación del Árbitro va a dar lugar a otra de la Comisión de la Competencia y Mercados (Competition and Markets Authority), sobre cuestiones relacionadas con pagos de proveedores a Tesco para asegurarse los mejores lugares en las tiendas, o asociados a ser el capitán de la categoría.

La infracción seria le puede caer a Tesco por el lado de la SFO. Hoy se hablaba que la multa que puede que Tesco tenga que hacer frente sea de unos £350 millones (un 1% de su facturación) y lo que puede ser más grave, verse obligado a devolver el dinero que recaudó de más de los proveedores.  Se estima que se les puede obligar a devolver unos £500 millones de los datos recogidos en la investigación.

Ya han tenido que afrontar una demanda de inversores, desde Estados Unidos. El asunto acabó en acuerdo amistoso, que le costó al retailer 12 millones de USD. Ahora se habla de otros inversores británicos que también se están planteando una demanda tras estos nuevos informes.

Cuando se conoció este escándalo, Tesco cesó a nueve de sus altos directivos, y en el transcurso del año que siguió se relevaron a la gran mayoría de miembros de su consejo de administración. Además de esta renovación de cargos, Tesco ha emprendido varias iniciativas para mejorar su imagen y la relación con los proveedores, simplificando las plantillas comerciales, mejorando la comunicación con proveedores, y siendo más ágil en la gestión de las incidencias.

Los retos del nuevo Director General UK & Irlanda de Tesco

Fuente Tesco
Fuente Tesco

El lunes empieza a trabajar en Tesco Matt Davies, que viene a ocupar la posición de liderazgo en los negocios del Reino Unido e Irlanda. Llega al supermercado con una muy buena reputación al frente de otras dos cadenas de retail, Pets at Home (del mundo de las mascotas, y que bajo su mandato lo convirtió en un negocio de éxito, doblando el número de tiendas) y Halfords (el retailer del mundo del motor y las bicicletas, donde en dos años consiguió corregir la deriva previa y situarlo de vuelta en la vía del crecimiento).

Sus retos son muy importantes y parecen complicados, pero él es la persona en la que el consejo pone la confianza, y como decimos, su reputación le precede.

En los últimos meses Tesco parece haber conseguido mitigar el flujo continuo de malas noticias sobre escándalos financieros, despidos y cierre de tiendas, y hay cierto consenso en que las medidas que el CEO Dave Lewis ha impulsado están logrando revertir la caída de ventas y cuota de mercado de Tesco.

Las ventas están repuntando un poco, y cuando no se materializa crecimiento, las pérdidas no son tan grandes como antes. El poner más personal en tienda, o las promociones tipo “festive six” (parecida a las de Aldi) están atrayendo más clientes a las tiendas. Han recortado precios en muchas referencias de MDD y marca de fabricante, pero los discounters y Asda siguen bajando precios, por lo que Tesco volverá a reaccionar y se recrudecerá la guerra de precios.

Está también pendiente la espinosa cuestión de la relación con proveedores. Por una parte la revisión del surtido de Tesco, con la promesa del CEO de reducir el número de referencias, eliminando unas 20,000 que no aportan al negocio (ya se han dado de baja los productos de varios fabricantes, entre ellos Rachel’s Organics completamente, y un buen número de productos de marcas tan importantes aquí como Schweepes, Kingsmill o Princes). Y por otra, reconstruir la relación con ellos, muy dañada por las exigencias del anterior equipo de dirección comercial, aunque seguramente el poder de compra de Tesco allane el camino de cualquier iniciativa en este campo.

Queda todavía mucho trabajo, la moral de los empleados es baja tras los recortes en el plan de pensiones y las pérdidas de puestos de empleo, tomar deciciones sobre los desarrollos que hay en marcha para mejorar la experiencia de compra en los grandes hipermercados, ver qué hacer con el foodservice, uno de los canales de mayor crecimiento para Tesco pero en el que tienen una estrategia poco cohesionada y con resultados muy dispares para las distintas iniciativas.

Entre los retos del nuevo director está la el traslado de las oficinas centrales, desde Cheshunt a Welwyn Garden City y la nueva estructura que se va a implantar, menos populada y más eficiente. Pero el más importante en el principal mercado para Tesco es el de recuperar la reputación de su marca. Eran un supermercado que ponía el cliente antes que nada, pero han perdido esa imagen en los últimos años, y recuperarla es fundamental para igualar los éxitos pasados.