Frutas y hortalizas ¿Se acaba la guerra de precios?

En el Reino Unido las cadenas y los fabricantes se encuentran incómodos. Deberían estar contentos, porque se dice que ha acabado la guerra de precios después de más de tres años de tortas, vuelve la inflación (aunque sea en parte provocada por la devaluación de la moneda más que por la mejora en las economías familiares), y con ella el crecimiento en valor en vez de en volumen, por lo que se dispararán los like for likes y los consejos de administración estarán contentos.

Sin embargo el panorama es tan incierto que nadie sabe qué hacer para estar a cobijo. La economía no ha sufrido tanto como se había anticipado tras el Brexit, pero la situación está empeorando para las familias, porque no crecen sus ingresos, suben los precios de muchos de los productos y servicios de consumo habitual, y bueno, no se sabe nada del post Brexit. La última medida del IPC del Reino Unido la acaba de publicar el gobierno, y la inflación se situa al 2,4%, tras haber crecido un punto en el último trimestre. Y la inflación anual que mide The Grocer de las cadenas de supermercados se encuentra en una horquilla del 0,7% de Tesco al 2,6% de Morrisons, cuando apenas hace unos meses los encontrábamos a todos en el -2 o -3%.

No siempre es posible, pero fabricantes y supermercados tienen varias tácticas para maquillar las subidas de precios. Por ejemplo, reducir el peso de los productos, quitar del surtido las referencias más caras,  o una típica de frescos, imitar a los discounters.  Tesco lanzó hace un año sus llamadas “Marcas de Granjas”, que sustituían a su MDD primer precio en frescos (Tesco everyday value), y han alcanzado un éxito fenomenal. Sobretodo en frutas y hortalizas se equiparan en calidad y en precio a los frescos de los discounters, y ofrecen, lo que aquí se llama “valor con personalidad”, porque a pesar de relajar los estándares de los productos, algunos incorporan algunos atributos de los productos algo más caros, como origen determinado, bienestar animal, etc. Según Tesco, casi dos terceras partes de sus clientes compran frutas y verduras de “Marcas de Granjas”, y está siendo una gama muy importante en el repunte de ventas que está viviendo.

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Las Farm Stores de Asda.

Sainsbury’s y Asda le han seguido, lanzando ellos mismos su propia gama que viene a sustituir al primer precio. En el caso de Sainsbury’s se llama “Greengrocer’s Value Selection”, y en el de Asda se llama “Farm Stores”. Estos lanzamientos logran mejorar la imagen de precio de las secciones: aunque los productos más baratos ya no tengan aspecto de ser tan baratos, ahora se parecen a los discounters, y con precios similares.

Además, siguen las promociones en frescos como las de la entrada de la tienda en Asda, o por ejemplo, la que Tesco llama “Easter Five” (los cinco de Semana Santa), que deriva de la que utiliza en Navidades: son las hortalizas típicas del asado de Semana Santa puestas a precios bajísimos para atraer clientes a las tiendas.

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Promociones de Tesco para atraer tráfico de clientes.

Y por último, la historia de las frutas y verduras feas. Uno tiene la impresión que a los supermercados les llovieron críticas con todo esto de la merma y la de crear expectativas falsas en los clientes y han dicho que no les vuelven a pillar en la vida. Morrisons acaba de anunciar la enésima ampliación de su gama de verduras feas al incorporar los espárragos ingleses en ella. Tiene cierto sentido hacer algo así porque la temporada de espárragos se ha adelantado por las buenas temperaturas a principio de la primevera, pero luego la falta de sol hace que el producto no crezca recto y tenga un aspecto raro. Pero en vez de tener planes de hacer más platos preparados con espárragos o destinarlos a algún otro uso, los ponen a la venta en fresco con un descuento del 30 o 40% del precio normal, y a salir en los periódicos.  Espero que con esto se consiga que haya mucho más consumo de espárragos, en vez de simplemente destruir valor y dejar que se queden mustios en los lineales los espárragos rectos.

Como se suele decir, cambia todo para que nada cambie.

Leche: fake news, real news, y desconexión millenial.

La leche lleva envuelta en polémicas desde hace algún tiempo. Hace unos pocos años hablábamos de protestas del sector primario porque no se les pagaba un precio suficiente por la leche que producían. Las protestas fueron desde llevar vacas a los supermercados a organizar campañas en redes sociales, que llegaron a sensibilizar algo mejor a los consumidores sobre el problema. Ahora tienen problemas reputacionales, con un par de incidentes sobre la producción que han llamado la atención esta semana sobre el sector, como el caso del proveedor de Marks & Spencer, o este artículo en The Guardian, donde se hablan de cuestiones del bienestar animal. Y a veces, incluso los propios productores pueden traer problemas reputacionales a la industria, al tratar de poner en valor ciertas prácticas (como es el caso de las nuevas leches de vacas que pastan, en contraste con las vacas estabuladas, que parece, a priori, para el público, una práctica menos cómoda para el animal). Sin descontar varios mitos nutricionales que circulan. 

Pero seguramente, el problema principal que tiene que afrontar el sector, es el del consumo, y es un reto doble. ¿Cómo hacer el producto atractivo a las nuevas generaciones que se incorporan al mercado? Y no sólo eso, si no también, como aportar valor al producto que es una pura commodity.

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Aunque el 74% de la población declare consumir leche al menos una vez al día y sea un producto habitual en los hogares, el mercado de la leche está estancado, como se ve en la gráfica de Kantar Worldpanel. No sólo no crece, si no que ganan terreno los productos alternativos, como las bebidas de soja, almendra, etc (ya se lo he comentado en alguna ocasión, las plantas están de moda), aunque por ahora sólo supongan un 4% aproximado del mercado.

La semana pasada la Food Standard Agency publicaba los datos de su último estudio de los consumidores. Hablaban de intolerancias y alergias. La tendencia ya la podíamos intuir, pero los datos, por lo que respecta a la leche, sorprenden. Un 22% de los encuestados declaraban sentir una reacción adversa tras beber leche, y esta cifra alcanza el 46% en el rango de 16 a 24 años. La misma agencia reconoce que sólamente tiene constancia de un 5% de la población que sean intolerantes a la lactosa (aunque la reacción a la leche también puede venir por la proteína).

Además del dato anterior, otro estudio de la Asociación Nacional contra la Osteoporosis, habla de un 20% de los jovenes (de 18 a 35 años) que tratan de evitar los productos lácteos, y reducen su consumo de forma consciente. Algunas de las nuevas dietas que están de moda estos días proponen eliminar de la dieta grupos enteros de alimentos, como por ejemplo los lácteos, y la influencia que los prescriptores ejercen en los jóvenes es mucha.

La industria está proponiendo nuevos productos lácteos, fundamentalmente altos en proteínas para aprovechar la buena fama que tienen las proteínas en la actualidad. Pero no dejan de ser nichos del mercado, con un techo, y hay que ganar la batalla del mercado de masas.

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Llegan las cocinas portátiles de deliveroo.

Sigue la carrera por el dominio de las entregas en casa de comida de restaurante. UberEATS y Deliveroo pugnan por liderar este negocio en el Reino Unido, y están continuamente lanzando nuevas iniciativas. No pueden parar, porque además, aparecen nuevos negocios a través de Apps de empresas startups con nuevas propuestas para el sector de la restauración, y quien sabe si alguna de estas puede convertirse en el nuevo Uber o deliveroo.

deliveroo puso en marcha a principios de año un servicio de suscripción, mediante el cual por pagar una cuota mensual recibes un descuento en tus pedidos. Algo similar a lo que han utilizado algunos supermercados, para evitar que sus clientes utilicen otros servicios de la competencia.

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Y ahora anuncia el desarrollo de deliveroo Editions, que son cocinas portátiles en contenedores, para ofrecer más servicio a sus clientes. Estas cocinas están diseñadas para el “take away”, y deliveroo las coloca en zonas concretas de las ciudades donde opera, y que alquila a restaurantes suscritos a su servicio. Así sus clientes pueden llegar a una zona donde no tienen sus propio restaurantes, pero en la que existe demanda. Y todo el negocio se canaliza a través de las entregas de deliveroo, que cobra una comisión más elevada que la habitual, cuando el mensajero toma el pedido del restaurante del cliente. Este servicio está dirigido a cadenas de restaurantes y a operadores independientes.

Después de haber realizado un piloto en Londres a finales del año pasado, acaba de instalar 30 parques de cocinas más en Londres (cada ubicación cuenta con seis o siete cocinas) y otras ciudades del Reino Unido, y espera lanzar el servicio en cinco países más antes de acabar el año.  Esperan trabajar con alrededor de 200 restaurantes, y crear unos 1000 puestos de trabajo nuevos.

¿Convence la recuperación de Tesco? Resultados FY2016/17

Hoy ha sido un día curioso. Dave Lewis, CEO de Tesco, presentaba los números de la empresa que dirige. Tesco vuelve a crecer después de siete años sin hacerlo, tras haber pasado por una larga serie de contratiempos, y ha cerrado una etapa al haber acordado la multa de sus infracciones contables de hace cuatro años. Los datos, que superan a los esperados, sin embargo, han sido recibidos por el mercado de forma muy tibia, y a lo largo del día las acciones de Tesco han perdido un 4.2% de su valor. ¿Por qué no convence?

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Las cifras son muy positivas, y se nota sobradamente el gran trabajo del nuevo equipo que dirige Tesco.  Las ventas totales del grupo crecen un 4.3%, y las ventas comparables en UK crecen un 0,9% (+1.3% para el negocio alimentario). Han recuperado margen también, gracias a las eficiencias introducidas y los cambios en el surtido. Han pasado del 1.8% del año pasado al 2.3%, esperando cumplir el objetivo del 4% en el 2020.

Una de las medidas más disruptivas de Tesco ha sido la reducción del surtido y su mejora en MDD de frescos. A lo largo del año han seguido dando de baja productos, reduciendo el número de referencias a la venta en un 7% este último año (y un 24% desde que empezó el proyecto Reset). Pero esto no significa que no hayan introducido referencias nuevas: este año unas 4.400, pero de productos muy centrados en las nuevas necesidades de los consumidores. Por ejemplo, se han dado de alta muchos alimentos “free from” (sin gluten, lactosa, etc) o el caso de la cerveza que es muy ilustrativo, al darse de baja muchas referencias de dos grandes marcas como Heinenken y Carlsberg, e introduciendo un buen número de cervezas artesanales, que ha logrado duplicar las ventas del segmento de este tipo de cervezas.

Las mejoras en la gestión se notan en los seis pilares estratégicos del retailer:

  • mejorar la percepción de la marca: lavar la mala imagen que se ganaron durante la etapa del CEO anterior, y volver a conectar con los clientes. La campaña Food Love Stories ha conseguido acelerar esta mejora.
  • ser más eficientes
  • reducir la deuda a base de generar liquidez por ventas: después de vender el negocio de Corea del Sur, Tesco ha seguido desprendiéndose de negocios en UK no estratégicos, o de negocios de retail en otros países. Gracias a estos ingresos han conseguido reducir la deuda en un 27%
  • aumentar el margen
  • obtener valor de las propiedades inmobiliarias: tras la corrección severa del valor de terrenos comprados por Tesco para construir hipermercados en el futuro, estos dos últimos años Tesco se ha dedicado a recomprar leases de tiendas, y vender solares donde no piensa construir tiendas
  • innovar: dando de alta nuevos productos, introduciendo nuevas formas de pago como PayQwiq, etc.

Y otro buen ejemplo son los hipermercados. Tras varios trimestres desastrosos en los que las ventas comparables habían llegado a valores hasta -7%, llevan cuatro trimestres creciendo en ventas. Calculan que les quedan unos cien mil metros cuadrados que han quedado liberados por los cambios de hábitos y las compras online, y van a seguir buscando retailers partners  que quieran poner sus tiendas en estos espacios.

Recordemos también que hemos pasado por un periodo de guerra de precios, que aunque ya se haya acabado, ha estado vigente durante la mayor parte del año fiscal.

Entonces, ¿qué problemas le ven los inversores a Tesco? Principalmente tres, la deuda que sigue siendo muy importante, las pensiones, que es un problema que se arrastra desde hace años, y las provisiones que se han hecho, y que de realizarse podrían alterar mucho estos resultados. Las provisiones vienen dadas primero por las consecuencias del problema contable de Tesco, que a pesar de haber acordado ya una multa con la Serious Fraud Office, todavía es posible que tengan que pagar más según se cierren las demandas iniciadas por varios inversores. Y después, la compra de Booker. Es un proyecto increíble, y que si sale adelante sin que Tesco tenga que vender tiendas, sería una jugada maestra. Sin embargo, pocos confían en que Tesco no tenga que desprenderse de un número grande de tiendas convenience para hacerse con el mayorista. Entonces, seguramente la adquisición no aporte tanto valor como la amplia presencia en el canal que se perdería. Se pagaría un precio muy elevado.

La magia de Dave Lewis puede quedar en nada, pero fuera de la City y desde pie de tienda, las cosas se ven mucho mejor.

A la caza de los productos locales.

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El Brexit seguramente ha dado otra dimensión a la cuestión de los productos locales. Aunque se hable mucho ahora, es verdad que los consumidores británicos en general se sienten inclinados a comprar productos locales (un 67%, según un informe que acaba de publicar Morrisons, aunque otras fuentes como Mintel o Nielsen hablan de cifras menores, como el 50%, según Nielsen hace un año, y con algunas categorías, como la leche, alcanzando el 65%) . La mayoría de cadenas tienen compromisos de tener carne u otras materias primas 100% del país en varias de sus gamas, destacar los productos locales en los lineales y el packaging, y en general, celebrar lo británico.

La nueva dimensión del asunto viene dada por el Brexit y cómo va a cambiar el panorama comercial con el resto de países. Según el estudio que miremos, entre el 40 y 50% de los alimentos que consumimos que vienen de fuera de la isla, importando productos por un valor aproximado de £39,000 millones. Ante el casi seguro cambio en las relaciones con la Unión Europea (nuestro principal proveedor) ésta es una cuestión muy importante, vamos a padecer antes o después un encarecimiento súbito en las cestas de las compras en cuanto se apliquen aranceles.

La noticia de hace unos días seguramente es anecdótica, pero llama la atención de cómo pueden injerir los políticos en los negocios de los supermercados de una forma un poco tontorrona. El ministro encargado de las cuestiones medioambientales salió de una reunión de trabajo anunciando que estaban valorando preparar legislación que obligara a las tiendas de alimentación online poner el “Botón Británico”, que permitiera a los clientes filtrar los productos que fueran totalmente locales. El ministro, George Eustice, lo había hablado con varios representantes de los sindicatos agrarios y a todos les parecia una iniciativa fenomenal.

Se me ocurre que si la demanda tuviera tanta fuerza, las cadenas no habrían esperado ni un segundo en implantarla. Pero lo que sí hemos visto en los últimos tiempos varias iniciativas de las cadenas para mejorar la representación de los productos locales en sus tiendas. El componente de relaciones públicas seguramente es elevado, pero en los últimos tiempos se han puesto en marcha sistemas para captar más productores locales y ayudarles a desarrollar sus propuestas de valor.

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The Coop tiene un equipo dedicado al que se dirigen los productores locales. La cadena tiene el compromiso de doblar en número de proveedores locales desde el lanzamiento de la iniciativa (noviembre del 2016) hasta el fin del 2017. El equipo les va a ayudar con las propuestas comerciales y los aspectos técnicos y de gestión de los negocios, para contribuir al éxito de la empresa.

La propuesta de Ocado es más marquetiniana, porque sólo van a elegir a un proveedor, y para ello lanzan una competición. El ganador, además de entrar en el surtido de Ocado, se llevará un premio de £20,000 para invertirlo en packaging, comunicación etc.

Y por último Morrisons, que compite con The Coop por ser la cadena más asociada a los productos locales, también a preparado una competición para incorporar este año 200 nuevos proveedores. La selección se va a realizar en varios eventos alrededor del país, donde los empresarios tienen que presentar su producto a un jurado compuesto por compradores, personal de la tienda y clientes de la misma.

Según el gobierno, estos pequeños artesanos alimentarios dan empleo a unas 127,000 personas, y aportan £22,000 millones a la economía británica cada año.

 

ACTUALIZACIÓN. El sindicato agrario acaba de publicar una guía para consumidores donde les explica los distintos compromisos que tienen las cadenas con los productos locales. De esta forma saber si toda la ternera es de UK, la harina, las frutas y verduras, etc.

La pueden mirar aquí.

Coop: Resultados FY 2016

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La semana pasada la cadena más veterana del top 10 presentaba sus resultados anuales. Los medios generalistas se centraron en la cuestión del banco, ensombreciendo unos muy buenos resultados y una gestión que ha conseguido cambiar el rumbo de la cadena.

The Cooperative es un negocio múltiple, compuesto de los conocidos supermercados, varias tiendas online poco importantes, y un negocio de servicios, los de seguros y de funerales de buena salud, y el bancario, en pésimo estado. La cadena compró hace unos años a uno de sus rivales, Somerfield, y la digestión, los cambios de rumbo tomados para digerir la compra y aprovechar lo que parecían oportunidades, la crisis financiera, y un negocio en el fondo muy anticuado casi acaban con The Cooperative. El nuevo equipo, liderado por Steve Murrell y Allan Leighton, ha conseguido modernizar el negocio, renovar la MDD, racionalizar los surtidos de las tiendas, y conseguir que los clientes vuelvan a las tiendas (a pesar de ser más caros que sus competidores).

Los números que nos interesan son los del gran consumo: han cerrado el año con 2774 supermercados, unos 30 menos que el año pasado. Y seguramente cerrarán el 2017 con menos aún, porque se acaba de materializar la venta de 300 tiendas pequeñas a McColl’s. Esto corresponde a un esfuerzo de homogeneizar el parque de tiendas, y tenerlas lo más parecido posible, para facilitar la gestión.

A pesar de esta reducción en m2 de sala de venta, y la guerra de precios, han cerrado el año con un 1% más de ventas, y un 3,5% en ventas comparables. Siguen avanzando en centrarse exclusivamente en el convenience, y han cerrado o vendido 142 tiendas que no se podían adaptar a este modelo, por ubicación o por ser demasiado grandes.

A pesar de haber anunciado una cierta relajación en sus compromisos con los productos de comercio justo, siguen elevando el nivel de políticas de compras, con el compromiso de para el mes de mayo utilizar el 100% de carne británica en sus productos de MDD (incluyendo platos preparados). Serán la primera cadena del país en alcanzar este hito. También han renovado su gama de MDD premium, y ajustado el surtido de sus tiendas para hacerlo más relevante al lugar donde están.

La mala noticia vino por la actualización del valor del banco en su balance. Esto les hace entrar en pérdidas, a pesar de lo bien que va el negocio de alimentación, y los demás (el negocio de seguros ha crecido un 28% y el de funeraría un 3%). También este año han perdido el quinto puesto del ranking de supermercados de Kantar, al haberles superado Aldi. Un pequeño contratiempo, pero siguen en el buen camino asentando las mejoras en su modelo de negocio.

Morrisons y Sainsbury’s: iniciativas multicanal para atraer más clientes a las tiendas.

El comercio electrónico ya no crece tanto como antes, pero sigue siendo uno de los canales de mayor proyección en estos momentos, y las cadenas desarrollan continuamente nuevas iniciativas para atrapar ese crecimiento. Las dos últimas que hemos visto en este país vienen de la mano de Sainsbury’s y Morrisons, y juntan elementos del comercio físico con el electrónico.

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Sainsbury’s se precia de tener la mejor red convenience en Londres entre todas las cadenas. No tienen tantas tiendas pequeñas como Tesco, pero sí que domina en muchas partes de Londres. Acaban de anunciar que empiezan a colaborar con el popular servicio de reparto de kits de comida HelloFresh, y dan de alta varias cajas de comidas en sus tiendas convenience. Para ello, HelloFresh ha desarrollado una gama exclusiva para supermercados, HelloFresh Go, que son cajas con los ingredientes porcionados de sus platos más populares. Así los clientes que acuden a los Sainsbury’s Local a comprar la cena, si tienen ganas de cocinar,  pueden comprar un kit de HelloFresh y sentirse chefs por un día, frente a la opción típica de comprarse un plato preparado que se calienta o se acaba de cocinar en el horno. Las cajas de HelloFresh Go son para dos personas, y tienen un coste de £10, frente a las £8 a £12 de las recetas que se entregan en casa.

HelloFresh es uno de los servicios de suscripción de kits de comidas más populares en UK. Tienen presencia en otras ciudades como Berlín, Amsterdam y algunas ciudades en USA, y facturaron en seis meses del año pasado casi 300 millones EUR. Ahora, gracias a la presencia en Sainsbury’s, van a tener un mayor acceso a los hogares. Derriban también una barrera de entrada: al ser un servicio de suscripción, tienes que pedir varios platos cada semana, y tienes que organizarte un poco para cocinarlos todos, cancelar los pedidos si vas a estar fuera, etc. Y luego que no es un producto muy económico. Sin embargo, de esta forma, permiten que los consumidores les prueben.

Sainsbury’s ya tiene una buena gama de meal solutions, platos con los productos porcionados y preparados, que sólo hace falta freír o un leve tratamiento culinario, pero con la gama HelloFresh gana más relevancia, al ser una marca especial y centrada en este tipo de productos, no como la de Sainsbury’s que cubre un amplio espectro.

La otra noticia la protagonizan Morrisons y Just Eat, y tiene un gran potencial de convertirse en un éxito. Tras Amazon y algunas otras empresas de menor tamaño, ahora Morrisons ha acordado con Just Eat abrir concesiones de restaurantes en varias de sus tiendas. Los clientes podrán comer en el propio supermercado, llevarse los productos a casa o pedir online a través de Just Eat para que se los lleven a casa.

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Fotografía Morrisons.

La primera prueba la hacen con un restaurante especializado en comida india llamado Bombay Bites, que sirve desayunos y platos típicos de la gastronomía india. De esta manera Morrisons ofrece más motivos a los clientes para ir a la tienda – aunque Tesco también se embarcó en una estrategia similar, de poner restaurantes en las tiendas, que fracasaron – sobre todo a los que tienen en mente comprar algo para cenar hoy.

Piensan que es un producto escalable y muy replicable, por lo que si todo va bien instalarán más conceciones en otros supermercados de Morrisons.

 

Tesco: se acerca el fin del escándalo contable.

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Ayer lo adelantaba Sky News y hoy aparece confirmado. Los abogados de Tesco están acabando de concretar un pacto con la Serious Fraud Office para cerrar el caso. Seguramente Tesco tendrá que pagar una multa de unos £130 millones. La cifra sobre la que gira la multa supondría aproximadamente el 10% de los beneficios operativos que Tesco espera obtener este ejercicio, y no es tan alarmante como lo que se había previsto al principio. Aunque también hay que considerar que Tesco tiene que pagar los costes judiciales del proceso, y otros £85 millones como parte del proceso de investifación de la Financial Code Authority (FCA) y que supone compensar las pérdidas de un cierto número de accionistas que vieron reducido su dividendo por las malas prácticas de los gestores del supermercado.

Además de todo esto, es positivo cerrar otra parte del legado del anterior CEO, Philip Clarke. Aunque esto haya quedado como un escándalo contable, es fruto de su gestión errática, y de las mala cultura de empresa que se creó a su alrededor. El nuevo CEO, Dave Lewis, tiene muchos puntos buenos que apuntarse, y a pesar de pasar por una guerra de precios tremenda, está consiguiendo darle la vuelta a la situación en la que se encontró Tesco: con un problema reputacional tremendo, empleados desmoralizados y proveedores muy recelosos.

Sin embargo, aunque Tesco cerrara este capítulo, todavía quedan algunos frentes abiertos, demandas de inversores que acusan a Tesco de malas prácticas que afectaron de forma severa a su valor bursátil, y por lo tanto, afectando a sus inversiones. También tendrá que someterse al escrutinio de la SFO durante un tiempo, para asegurar que las buenas prácticas que han diseñado para la relación comercial con proveedores se aplican de forma completa.

 

Arla: crear valor en la sección de la leche.

Resultados modestos, si lo comparamos con el total del mercado, pero son buenos los esfuerzos de la cooperativa anglodanesa por presentar novedades al mercado y tratar de buscar elementos que los aparten de la brutal lucha por precio.

Ya saben lo que pasa en el Reino Unido con la leche, una historia similar a la de otros tantos mercados. Aquí tiene que cumplir con una serie de condiciones demandadas por los shoppers: fresca, inglesa, en la botella típica, y además, contar historias bucólicas. Pero cuando llegan las guerras de precio y hay que llevar a los clientes a la tienda, la leche es una de las primeras referencias que se lleva un sopapo, y se le caen continuamente peniques de su precio. Es una commodity, y aquí perdió un 30% de su valor en unos pocos meses de guerra de precio. El precio de cuatro pintas (2,2 l, la referencia básica) llegó a los 90 peniques… poco más de un Euro. Y aunque se ha recuperado un poco, ahora está a £1, un precio que tampoco da para muchas alegrías.

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La leche de los Ganaderos de Arla, que recauda más dinero para ellos. Fotografía Arla.

Arla ha sido uno de los agentes más activos e innovadores en esta categoría, lanzando productos con vocación de generalistas, no tan nicho como otras propuestas que podemos ver en los lineales. En su última presentación de resultados reflexionaban sobre sus lanzamientos. Gracias al diferencial de precios de estos nuevos productos con la referencia básica, Arla había conseguido unas ventas de £95 millones más. No es mucho, y además si consideramos que sus ventas descendieron en £300 millones, pero por lo menos es un esfuerzo en la dirección correcta.

Frente a la guerra de precios, el bajo consumo de las generaciones más jóvenes, y la popularidad de las dietas basadas en vegetales, Arla propone innovar. Sus productos no siempre son rompedores, pero en muchos casos bien alineados con los consumidores y sus necesidades. Desde formatos de leche adaptados a la misión del food to go, las llamadas leche de ganaderos (con su propia marca y MDD para Morrisons) que son más caras y prometen pasar más dinero directamente a los ganaderos, leches con sabor mejorado (la Leche B.O.B., best of both, que tiene el contenido graso de una leche desnatada pero el sabor de una leche con más grasa), y un par de leches enriquecidas, con vitamina D exclusiva para Asda, y la Big Milk, leche fresca enriquecida con nutrientes, especialmente destinada para niños de 1 a 5 años.

Otras empresas están lanzando productos mucho más nicho, como decíamos. La proteína es una tendencia importante ahora, y se refuerza la comunicación sobre el contenido de proteínas en algunas marcas de batidos. Incluso algunos productos se enriquecen con proteínas del suero. O se decantan por lo artesano, y tradicional, apelando a consumidores que buscan productos más premium.

 

Morrisons: Resultados Fy 2016/17

La cuarta cadena del país es la primera del top 4 en presentar sus resultados anuales. Y esta vez, después de unos cuantos años, abundan las buenas noticias. Las cifras presentadas por el nuevo equipo de gestores son muy buenas. En apenas un año y unos pocos meses, han conseguido revertir la situación y volver al crecimiento en ventas y beneficios.

Las cifras hablan por sí solas: las ventas crecen un 1,2%, las comparables un 1.7% (Morrisons ha cerrado tiendas que no eran rentables, y tiene unos 5.000m2 menos de superficie de venta frente al año pasado),  y los beneficios han crecido más de un 10%.

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Una gráfica para resumir como Morrisons ha mejorado.

¿Las mejoras? Ya se lo hemos ido comentando en varios de los posts anteriores. Morrisons ha buscado afinar los básicos de surtido, disponibilidad y servicio, y así lograr tener sus tiendas bien atendidas y mejorar la experiencia de compra. Han seguido con varias oleadas de rebajas de precios (la última, centrada en los productos cárnicos (un 17% menos de media para 130 referencias de la categoría).

También les ha resultado muy positivo el relanzamiento de su gama MDD premium, y el impulso a los productos locales (muy en la boca de todos, ahora, pero seguramente algo más fácil para Morrisons por su integración vertical). Están mejorando las tiendas aplicando el programa que llaman “Fresh Look”. 100 tiendas este año con mejor experiencia de compra basada en mejores equipos de refrigeración, una mayor presencia en tienda de los productos que preparan en las mismas, mayor visibilidad de los obradores, y mejoras en las cafeterías. También han realizado algunas mejoras operativas, para poder llevar a cabo la preparación de pedidos online desde las tiendas de forma eficiente.

Online ha contribuido con un 0.9% al crecimiento de las ventas. Trabajan en dos proyectos, la tienda online a través de su colaboración con Ocado, y la venta a Amazon para su supermercado online Amazon Fresh.

No hay aperturas de supermercados planeadas para este año, por lo que el crecimiento viene por seguir mejorando en los básicos, por la renovación de su surtido (han introducido ropa de mujer en sus zonas de non-food), el proyecto convenience (gestionan ahora 10 tiendas en gasolineras del grupo Rontec), y una nueva propuesta mayorista: utilizar la marca Safeway (el supermercado que compraron hace 10 años) para lanzar una gama de productos MDD que ofrecerán a supermercados independientes.

Crecen los dividendos y las ventas, se reduce la deuda, y las inciativas parecen sólidas. Buenas noticias para los de Bradford!