¿Convence la recuperación de Tesco? Resultados FY2016/17

Hoy ha sido un día curioso. Dave Lewis, CEO de Tesco, presentaba los números de la empresa que dirige. Tesco vuelve a crecer después de siete años sin hacerlo, tras haber pasado por una larga serie de contratiempos, y ha cerrado una etapa al haber acordado la multa de sus infracciones contables de hace cuatro años. Los datos, que superan a los esperados, sin embargo, han sido recibidos por el mercado de forma muy tibia, y a lo largo del día las acciones de Tesco han perdido un 4.2% de su valor. ¿Por qué no convence?

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Las cifras son muy positivas, y se nota sobradamente el gran trabajo del nuevo equipo que dirige Tesco.  Las ventas totales del grupo crecen un 4.3%, y las ventas comparables en UK crecen un 0,9% (+1.3% para el negocio alimentario). Han recuperado margen también, gracias a las eficiencias introducidas y los cambios en el surtido. Han pasado del 1.8% del año pasado al 2.3%, esperando cumplir el objetivo del 4% en el 2020.

Una de las medidas más disruptivas de Tesco ha sido la reducción del surtido y su mejora en MDD de frescos. A lo largo del año han seguido dando de baja productos, reduciendo el número de referencias a la venta en un 7% este último año (y un 24% desde que empezó el proyecto Reset). Pero esto no significa que no hayan introducido referencias nuevas: este año unas 4.400, pero de productos muy centrados en las nuevas necesidades de los consumidores. Por ejemplo, se han dado de alta muchos alimentos “free from” (sin gluten, lactosa, etc) o el caso de la cerveza que es muy ilustrativo, al darse de baja muchas referencias de dos grandes marcas como Heinenken y Carlsberg, e introduciendo un buen número de cervezas artesanales, que ha logrado duplicar las ventas del segmento de este tipo de cervezas.

Las mejoras en la gestión se notan en los seis pilares estratégicos del retailer:

  • mejorar la percepción de la marca: lavar la mala imagen que se ganaron durante la etapa del CEO anterior, y volver a conectar con los clientes. La campaña Food Love Stories ha conseguido acelerar esta mejora.
  • ser más eficientes
  • reducir la deuda a base de generar liquidez por ventas: después de vender el negocio de Corea del Sur, Tesco ha seguido desprendiéndose de negocios en UK no estratégicos, o de negocios de retail en otros países. Gracias a estos ingresos han conseguido reducir la deuda en un 27%
  • aumentar el margen
  • obtener valor de las propiedades inmobiliarias: tras la corrección severa del valor de terrenos comprados por Tesco para construir hipermercados en el futuro, estos dos últimos años Tesco se ha dedicado a recomprar leases de tiendas, y vender solares donde no piensa construir tiendas
  • innovar: dando de alta nuevos productos, introduciendo nuevas formas de pago como PayQwiq, etc.

Y otro buen ejemplo son los hipermercados. Tras varios trimestres desastrosos en los que las ventas comparables habían llegado a valores hasta -7%, llevan cuatro trimestres creciendo en ventas. Calculan que les quedan unos cien mil metros cuadrados que han quedado liberados por los cambios de hábitos y las compras online, y van a seguir buscando retailers partners  que quieran poner sus tiendas en estos espacios.

Recordemos también que hemos pasado por un periodo de guerra de precios, que aunque ya se haya acabado, ha estado vigente durante la mayor parte del año fiscal.

Entonces, ¿qué problemas le ven los inversores a Tesco? Principalmente tres, la deuda que sigue siendo muy importante, las pensiones, que es un problema que se arrastra desde hace años, y las provisiones que se han hecho, y que de realizarse podrían alterar mucho estos resultados. Las provisiones vienen dadas primero por las consecuencias del problema contable de Tesco, que a pesar de haber acordado ya una multa con la Serious Fraud Office, todavía es posible que tengan que pagar más según se cierren las demandas iniciadas por varios inversores. Y después, la compra de Booker. Es un proyecto increíble, y que si sale adelante sin que Tesco tenga que vender tiendas, sería una jugada maestra. Sin embargo, pocos confían en que Tesco no tenga que desprenderse de un número grande de tiendas convenience para hacerse con el mayorista. Entonces, seguramente la adquisición no aporte tanto valor como la amplia presencia en el canal que se perdería. Se pagaría un precio muy elevado.

La magia de Dave Lewis puede quedar en nada, pero fuera de la City y desde pie de tienda, las cosas se ven mucho mejor.

A la caza de los productos locales.

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El Brexit seguramente ha dado otra dimensión a la cuestión de los productos locales. Aunque se hable mucho ahora, es verdad que los consumidores británicos en general se sienten inclinados a comprar productos locales (un 67%, según un informe que acaba de publicar Morrisons, aunque otras fuentes como Mintel o Nielsen hablan de cifras menores, como el 50%, según Nielsen hace un año, y con algunas categorías, como la leche, alcanzando el 65%) . La mayoría de cadenas tienen compromisos de tener carne u otras materias primas 100% del país en varias de sus gamas, destacar los productos locales en los lineales y el packaging, y en general, celebrar lo británico.

La nueva dimensión del asunto viene dada por el Brexit y cómo va a cambiar el panorama comercial con el resto de países. Según el estudio que miremos, entre el 40 y 50% de los alimentos que consumimos que vienen de fuera de la isla, importando productos por un valor aproximado de £39,000 millones. Ante el casi seguro cambio en las relaciones con la Unión Europea (nuestro principal proveedor) ésta es una cuestión muy importante, vamos a padecer antes o después un encarecimiento súbito en las cestas de las compras en cuanto se apliquen aranceles.

La noticia de hace unos días seguramente es anecdótica, pero llama la atención de cómo pueden injerir los políticos en los negocios de los supermercados de una forma un poco tontorrona. El ministro encargado de las cuestiones medioambientales salió de una reunión de trabajo anunciando que estaban valorando preparar legislación que obligara a las tiendas de alimentación online poner el “Botón Británico”, que permitiera a los clientes filtrar los productos que fueran totalmente locales. El ministro, George Eustice, lo había hablado con varios representantes de los sindicatos agrarios y a todos les parecia una iniciativa fenomenal.

Se me ocurre que si la demanda tuviera tanta fuerza, las cadenas no habrían esperado ni un segundo en implantarla. Pero lo que sí hemos visto en los últimos tiempos varias iniciativas de las cadenas para mejorar la representación de los productos locales en sus tiendas. El componente de relaciones públicas seguramente es elevado, pero en los últimos tiempos se han puesto en marcha sistemas para captar más productores locales y ayudarles a desarrollar sus propuestas de valor.

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The Coop tiene un equipo dedicado al que se dirigen los productores locales. La cadena tiene el compromiso de doblar en número de proveedores locales desde el lanzamiento de la iniciativa (noviembre del 2016) hasta el fin del 2017. El equipo les va a ayudar con las propuestas comerciales y los aspectos técnicos y de gestión de los negocios, para contribuir al éxito de la empresa.

La propuesta de Ocado es más marquetiniana, porque sólo van a elegir a un proveedor, y para ello lanzan una competición. El ganador, además de entrar en el surtido de Ocado, se llevará un premio de £20,000 para invertirlo en packaging, comunicación etc.

Y por último Morrisons, que compite con The Coop por ser la cadena más asociada a los productos locales, también a preparado una competición para incorporar este año 200 nuevos proveedores. La selección se va a realizar en varios eventos alrededor del país, donde los empresarios tienen que presentar su producto a un jurado compuesto por compradores, personal de la tienda y clientes de la misma.

Según el gobierno, estos pequeños artesanos alimentarios dan empleo a unas 127,000 personas, y aportan £22,000 millones a la economía británica cada año.

 

ACTUALIZACIÓN. El sindicato agrario acaba de publicar una guía para consumidores donde les explica los distintos compromisos que tienen las cadenas con los productos locales. De esta forma saber si toda la ternera es de UK, la harina, las frutas y verduras, etc.

La pueden mirar aquí.

Coop: Resultados FY 2016

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La semana pasada la cadena más veterana del top 10 presentaba sus resultados anuales. Los medios generalistas se centraron en la cuestión del banco, ensombreciendo unos muy buenos resultados y una gestión que ha conseguido cambiar el rumbo de la cadena.

The Cooperative es un negocio múltiple, compuesto de los conocidos supermercados, varias tiendas online poco importantes, y un negocio de servicios, los de seguros y de funerales de buena salud, y el bancario, en pésimo estado. La cadena compró hace unos años a uno de sus rivales, Somerfield, y la digestión, los cambios de rumbo tomados para digerir la compra y aprovechar lo que parecían oportunidades, la crisis financiera, y un negocio en el fondo muy anticuado casi acaban con The Cooperative. El nuevo equipo, liderado por Steve Murrell y Allan Leighton, ha conseguido modernizar el negocio, renovar la MDD, racionalizar los surtidos de las tiendas, y conseguir que los clientes vuelvan a las tiendas (a pesar de ser más caros que sus competidores).

Los números que nos interesan son los del gran consumo: han cerrado el año con 2774 supermercados, unos 30 menos que el año pasado. Y seguramente cerrarán el 2017 con menos aún, porque se acaba de materializar la venta de 300 tiendas pequeñas a McColl’s. Esto corresponde a un esfuerzo de homogeneizar el parque de tiendas, y tenerlas lo más parecido posible, para facilitar la gestión.

A pesar de esta reducción en m2 de sala de venta, y la guerra de precios, han cerrado el año con un 1% más de ventas, y un 3,5% en ventas comparables. Siguen avanzando en centrarse exclusivamente en el convenience, y han cerrado o vendido 142 tiendas que no se podían adaptar a este modelo, por ubicación o por ser demasiado grandes.

A pesar de haber anunciado una cierta relajación en sus compromisos con los productos de comercio justo, siguen elevando el nivel de políticas de compras, con el compromiso de para el mes de mayo utilizar el 100% de carne británica en sus productos de MDD (incluyendo platos preparados). Serán la primera cadena del país en alcanzar este hito. También han renovado su gama de MDD premium, y ajustado el surtido de sus tiendas para hacerlo más relevante al lugar donde están.

La mala noticia vino por la actualización del valor del banco en su balance. Esto les hace entrar en pérdidas, a pesar de lo bien que va el negocio de alimentación, y los demás (el negocio de seguros ha crecido un 28% y el de funeraría un 3%). También este año han perdido el quinto puesto del ranking de supermercados de Kantar, al haberles superado Aldi. Un pequeño contratiempo, pero siguen en el buen camino asentando las mejoras en su modelo de negocio.

Morrisons y Sainsbury’s: iniciativas multicanal para atraer más clientes a las tiendas.

El comercio electrónico ya no crece tanto como antes, pero sigue siendo uno de los canales de mayor proyección en estos momentos, y las cadenas desarrollan continuamente nuevas iniciativas para atrapar ese crecimiento. Las dos últimas que hemos visto en este país vienen de la mano de Sainsbury’s y Morrisons, y juntan elementos del comercio físico con el electrónico.

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Sainsbury’s se precia de tener la mejor red convenience en Londres entre todas las cadenas. No tienen tantas tiendas pequeñas como Tesco, pero sí que domina en muchas partes de Londres. Acaban de anunciar que empiezan a colaborar con el popular servicio de reparto de kits de comida HelloFresh, y dan de alta varias cajas de comidas en sus tiendas convenience. Para ello, HelloFresh ha desarrollado una gama exclusiva para supermercados, HelloFresh Go, que son cajas con los ingredientes porcionados de sus platos más populares. Así los clientes que acuden a los Sainsbury’s Local a comprar la cena, si tienen ganas de cocinar,  pueden comprar un kit de HelloFresh y sentirse chefs por un día, frente a la opción típica de comprarse un plato preparado que se calienta o se acaba de cocinar en el horno. Las cajas de HelloFresh Go son para dos personas, y tienen un coste de £10, frente a las £8 a £12 de las recetas que se entregan en casa.

HelloFresh es uno de los servicios de suscripción de kits de comidas más populares en UK. Tienen presencia en otras ciudades como Berlín, Amsterdam y algunas ciudades en USA, y facturaron en seis meses del año pasado casi 300 millones EUR. Ahora, gracias a la presencia en Sainsbury’s, van a tener un mayor acceso a los hogares. Derriban también una barrera de entrada: al ser un servicio de suscripción, tienes que pedir varios platos cada semana, y tienes que organizarte un poco para cocinarlos todos, cancelar los pedidos si vas a estar fuera, etc. Y luego que no es un producto muy económico. Sin embargo, de esta forma, permiten que los consumidores les prueben.

Sainsbury’s ya tiene una buena gama de meal solutions, platos con los productos porcionados y preparados, que sólo hace falta freír o un leve tratamiento culinario, pero con la gama HelloFresh gana más relevancia, al ser una marca especial y centrada en este tipo de productos, no como la de Sainsbury’s que cubre un amplio espectro.

La otra noticia la protagonizan Morrisons y Just Eat, y tiene un gran potencial de convertirse en un éxito. Tras Amazon y algunas otras empresas de menor tamaño, ahora Morrisons ha acordado con Just Eat abrir concesiones de restaurantes en varias de sus tiendas. Los clientes podrán comer en el propio supermercado, llevarse los productos a casa o pedir online a través de Just Eat para que se los lleven a casa.

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Fotografía Morrisons.

La primera prueba la hacen con un restaurante especializado en comida india llamado Bombay Bites, que sirve desayunos y platos típicos de la gastronomía india. De esta manera Morrisons ofrece más motivos a los clientes para ir a la tienda – aunque Tesco también se embarcó en una estrategia similar, de poner restaurantes en las tiendas, que fracasaron – sobre todo a los que tienen en mente comprar algo para cenar hoy.

Piensan que es un producto escalable y muy replicable, por lo que si todo va bien instalarán más conceciones en otros supermercados de Morrisons.

 

Tesco: se acerca el fin del escándalo contable.

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Ayer lo adelantaba Sky News y hoy aparece confirmado. Los abogados de Tesco están acabando de concretar un pacto con la Serious Fraud Office para cerrar el caso. Seguramente Tesco tendrá que pagar una multa de unos £130 millones. La cifra sobre la que gira la multa supondría aproximadamente el 10% de los beneficios operativos que Tesco espera obtener este ejercicio, y no es tan alarmante como lo que se había previsto al principio. Aunque también hay que considerar que Tesco tiene que pagar los costes judiciales del proceso, y otros £85 millones como parte del proceso de investifación de la Financial Code Authority (FCA) y que supone compensar las pérdidas de un cierto número de accionistas que vieron reducido su dividendo por las malas prácticas de los gestores del supermercado.

Además de todo esto, es positivo cerrar otra parte del legado del anterior CEO, Philip Clarke. Aunque esto haya quedado como un escándalo contable, es fruto de su gestión errática, y de las mala cultura de empresa que se creó a su alrededor. El nuevo CEO, Dave Lewis, tiene muchos puntos buenos que apuntarse, y a pesar de pasar por una guerra de precios tremenda, está consiguiendo darle la vuelta a la situación en la que se encontró Tesco: con un problema reputacional tremendo, empleados desmoralizados y proveedores muy recelosos.

Sin embargo, aunque Tesco cerrara este capítulo, todavía quedan algunos frentes abiertos, demandas de inversores que acusan a Tesco de malas prácticas que afectaron de forma severa a su valor bursátil, y por lo tanto, afectando a sus inversiones. También tendrá que someterse al escrutinio de la SFO durante un tiempo, para asegurar que las buenas prácticas que han diseñado para la relación comercial con proveedores se aplican de forma completa.

 

Arla: crear valor en la sección de la leche.

Resultados modestos, si lo comparamos con el total del mercado, pero son buenos los esfuerzos de la cooperativa anglodanesa por presentar novedades al mercado y tratar de buscar elementos que los aparten de la brutal lucha por precio.

Ya saben lo que pasa en el Reino Unido con la leche, una historia similar a la de otros tantos mercados. Aquí tiene que cumplir con una serie de condiciones demandadas por los shoppers: fresca, inglesa, en la botella típica, y además, contar historias bucólicas. Pero cuando llegan las guerras de precio y hay que llevar a los clientes a la tienda, la leche es una de las primeras referencias que se lleva un sopapo, y se le caen continuamente peniques de su precio. Es una commodity, y aquí perdió un 30% de su valor en unos pocos meses de guerra de precio. El precio de cuatro pintas (2,2 l, la referencia básica) llegó a los 90 peniques… poco más de un Euro. Y aunque se ha recuperado un poco, ahora está a £1, un precio que tampoco da para muchas alegrías.

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La leche de los Ganaderos de Arla, que recauda más dinero para ellos. Fotografía Arla.

Arla ha sido uno de los agentes más activos e innovadores en esta categoría, lanzando productos con vocación de generalistas, no tan nicho como otras propuestas que podemos ver en los lineales. En su última presentación de resultados reflexionaban sobre sus lanzamientos. Gracias al diferencial de precios de estos nuevos productos con la referencia básica, Arla había conseguido unas ventas de £95 millones más. No es mucho, y además si consideramos que sus ventas descendieron en £300 millones, pero por lo menos es un esfuerzo en la dirección correcta.

Frente a la guerra de precios, el bajo consumo de las generaciones más jóvenes, y la popularidad de las dietas basadas en vegetales, Arla propone innovar. Sus productos no siempre son rompedores, pero en muchos casos bien alineados con los consumidores y sus necesidades. Desde formatos de leche adaptados a la misión del food to go, las llamadas leche de ganaderos (con su propia marca y MDD para Morrisons) que son más caras y prometen pasar más dinero directamente a los ganaderos, leches con sabor mejorado (la Leche B.O.B., best of both, que tiene el contenido graso de una leche desnatada pero el sabor de una leche con más grasa), y un par de leches enriquecidas, con vitamina D exclusiva para Asda, y la Big Milk, leche fresca enriquecida con nutrientes, especialmente destinada para niños de 1 a 5 años.

Otras empresas están lanzando productos mucho más nicho, como decíamos. La proteína es una tendencia importante ahora, y se refuerza la comunicación sobre el contenido de proteínas en algunas marcas de batidos. Incluso algunos productos se enriquecen con proteínas del suero. O se decantan por lo artesano, y tradicional, apelando a consumidores que buscan productos más premium.

 

Morrisons: Resultados Fy 2016/17

La cuarta cadena del país es la primera del top 4 en presentar sus resultados anuales. Y esta vez, después de unos cuantos años, abundan las buenas noticias. Las cifras presentadas por el nuevo equipo de gestores son muy buenas. En apenas un año y unos pocos meses, han conseguido revertir la situación y volver al crecimiento en ventas y beneficios.

Las cifras hablan por sí solas: las ventas crecen un 1,2%, las comparables un 1.7% (Morrisons ha cerrado tiendas que no eran rentables, y tiene unos 5.000m2 menos de superficie de venta frente al año pasado),  y los beneficios han crecido más de un 10%.

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Una gráfica para resumir como Morrisons ha mejorado.

¿Las mejoras? Ya se lo hemos ido comentando en varios de los posts anteriores. Morrisons ha buscado afinar los básicos de surtido, disponibilidad y servicio, y así lograr tener sus tiendas bien atendidas y mejorar la experiencia de compra. Han seguido con varias oleadas de rebajas de precios (la última, centrada en los productos cárnicos (un 17% menos de media para 130 referencias de la categoría).

También les ha resultado muy positivo el relanzamiento de su gama MDD premium, y el impulso a los productos locales (muy en la boca de todos, ahora, pero seguramente algo más fácil para Morrisons por su integración vertical). Están mejorando las tiendas aplicando el programa que llaman “Fresh Look”. 100 tiendas este año con mejor experiencia de compra basada en mejores equipos de refrigeración, una mayor presencia en tienda de los productos que preparan en las mismas, mayor visibilidad de los obradores, y mejoras en las cafeterías. También han realizado algunas mejoras operativas, para poder llevar a cabo la preparación de pedidos online desde las tiendas de forma eficiente.

Online ha contribuido con un 0.9% al crecimiento de las ventas. Trabajan en dos proyectos, la tienda online a través de su colaboración con Ocado, y la venta a Amazon para su supermercado online Amazon Fresh.

No hay aperturas de supermercados planeadas para este año, por lo que el crecimiento viene por seguir mejorando en los básicos, por la renovación de su surtido (han introducido ropa de mujer en sus zonas de non-food), el proyecto convenience (gestionan ahora 10 tiendas en gasolineras del grupo Rontec), y una nueva propuesta mayorista: utilizar la marca Safeway (el supermercado que compraron hace 10 años) para lanzar una gama de productos MDD que ofrecerán a supermercados independientes.

Crecen los dividendos y las ventas, se reduce la deuda, y las inciativas parecen sólidas. Buenas noticias para los de Bradford!

 

Aldi: somos el supermercado más inglés.

Con motivo de la apertura de su tienda número 700 en el Reino Unido (en el pueblo de Whitstable, Kent), el CEO de la cadena Matthew Barnes repasó con los medios de comunicación el devenir del negocio que lidera y sus expectativas futuras.

Acaban de alcanzar el 5º puesto del ranking del gran consumo en UK, superando a The Coop para situarse justo detrás del inabordable (por ahora) Top 4 (Tesco, Sainsbury’s, Asda y Morrisons).

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Van a seguir creciendo. Hay 600 poblaciones en UK donde se podría abrir una tienda Aldi, y sus planes son abrir 300 tiendas más de aquí al 2022, para llegar a las 1,000. Cuentan con la canibalización de ventas que habrá al incorporar nuevas tiendas a su parque. Pero a pesar de esto, las ventas comparables siguen creciendo, según ellos, y en los últimos meses su crecimiento se ha acelerado.

Y afrontan el futuro con mucha confianza. Piensan que el Brexit va a ser una muy buena oportunidad para ellos. Si como es previsible la situación económica se endurece por la incertidumbre alrededor de la salida, esperan que más clientes compren en sus tiendas. Y la política que han llevado desde hace un tiempo de incorporar el máximo de productos ingleses en su surtido les está protegiendo de los problemas de la devaluación de la libra esterlina. Un 77% de sus productos son ingleses (frente a un 25% de hace 10 años). Según él, son el supermercado que mayor proporción de productos ingleses vende. Esto les permite mantener también el diferencial de precio con sus competidores. Por más que vayan diciendo que lo van reduciendo, según el CEO de Aldi, el diferencial continúa en al menos un 15%, y llega a ser de un 30% con una de las grandes cadenas.

Cuando parecía que flaqueaba su crecimiento, los discounters están encontrando nuevas oportunidades para seguir creciendo a costa de sus competidores.

 

 

 

Sainsbury’s: cambiar hábitos contra el desperdicio.

La nota de hoy trata el tema del desperdicio. Por resumir brevemente las iniciativas antidesperdicio, Tesco es la cadena que más ha apostado por ello, midiendo el desperdicio que genera, publicando objetivos, y como los demás, haciendo públicas las iniciativas que lleva a cabo para reducirlo. Marks & Spencer dentro de su Plan A también es otro caso. Entre las iniciativas, las típicas de redistribución de productos que van a caducar (ya sea a través de bancos de alimentos, de Apps, etc), las de relajación de los requisitos para frutas y verduras y así aceptar más producto (un poco controvertidas, lean aquí más). Y las iniciativas más centradas en la mejora del negocio, que redundan en generar menos merma en las tiendas: la reducción generalizada de surtido, y la afinación de los sistemas de pedido que se van llevando a cabo.

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Rescatar la comida. La App de Sainsbury’s para inspirarte ante un plato de restos de comida y transformarlos en otra comida. Fotografía de Sainsbury’s.

Sainsbury’s había llevado la iniciativa un poco más allá de lo habitual. Había destinado  £10 millones a un programa denominado “Waste less Save more” (tira menos y ahorra más) con el objetivo de estudiar como se produce la merma en el hogar, y ayudar a los consumidores a tirar menos. El objetivo era reducir este desperdicio a la mitad, de las £700 anuales que se calcula de media, a unas £350.

El plato fuerte de este programa era una iniciativa llevada a cabo en el pueblo de Swadlincote. Sainsbury’s pretendía estudiar la vida al detalle de los hogares para analizar las causas de la generación de desperdicio, y proponer cambios que consiguieran reducir la merma generada.

Sin embargo, y tras un año de trabajo, Sainsbury’s anuncia que abandona su estudio del pueblo. Piensan los responsables del proyecto que es muy difícil conseguir que las personas asuman muchos de los cambios que se deberían hacer para reducir la merma que se produce en el hogar. El proyecto no se para del todo, se llevan algunos aprendizajes y los van a aplicar en otra zona de estudio, un barrio de Londres que es un entorno completamente distinto al bucólico campestre del primero. No han conseguido alcanzar el 50% de reducción, pero piensan que hay suficientes aprendizajes que si se trasladan a toda la población, los cambios en el desperdicio total serían significativos.

 

 

 

Ecológicos en UK: a prueba de guerra de precios.

A pesar de la guerra de precios que se ha llevado tanto valor del mercado, los productos ecológicos no sólo han resistido si no que han crecido un 7,1% hasta alcanzar los £2.090 millones durante el pasado 2016. Y vienen de un pasado inmediato complicado, cuando en el 2009, el primer año de la crisis el sector vió como perdía un 13% de las ventas. Pero ya hace dos años recuperaron el nivel de ventas de antes de la crisis, y continúan creciendo de forma saludable.

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Como en otros años, la distribución directamente al hogar (mediante cajas y programas de suscripción) y el foodservice son los canales de alimentación que más crecen, con un 10,5% y un 19,5% respectivamente. Supermercados y tiendas independientes crecen alrededor del 6%, también muy buena cifra considerando las circunstancias.

Las ventas por supermercados suponen el 69% (y Sainsbury’s, Tesco y Waitrose tienen el 75% de esta porción del mercado), y los productos ecológicos alcanzan una cuota del 1,5% del mercado total de alimentación. Los productos hortofrutícolas suponen un 23,5% del mercado, y han crecido un 10,3%. Los platos preparados es una categoría que está creciendo mucho, más del 20%, gracias a la atención que le están dando algunas cadenas, como Ocado.

Foodservice es un canal donde también se ha crecido, gracias a la incorporación de nuevas cadenas, la ampliación de los platos, pero también, dentro de la restauración colectiva, más escuelas, hospitales, y oficinas están ofreciendo productos ecológicos en sus comidas.

Los productos ecológicos se están beneficiando de la tendencia hacia estilos de alimentación más saludables, etiquetas límpias, conocer el origen de los alimentos, y productos mínimamente procesados. Según Tesco, el mercado crece porque se incorporan nuevos compradores a la categoría, y los existentes compran más productos.

También es interesante ver cómo las exportaciones de productos británicos ecológicos están creciendo gracias a la buena acogida que tiene la marca Gran Bretaña para ofrecer productos de calidad con el añadido de ser ecológicos. La mitad de los socios de Soil Association exportan, con unas ventas de £250 millones.

Sin embargo, al ser un sector tan dependiente de la mano de obra, y en muchos casos de ciudadanos europeos, afrontan el Brexit con incertidumbre sobre el futuro de la mano de obra que hasta ahora han empleado para recoger y procesar los productos. Otro elemento relevante es la aplicación de las deficiones europeas de la producción ecológica. De no mantenerse el actual status y según como sean las modificaciones, los productores británicos podrían perder el acceso al mercado europeo.

Si lo comparamos con el consumo en otros países europeos, la oportunidad de crecimiento es muy grande. Según IFOAM, los consumidores en el Reino Unido gastan £30.60 anuales en productos ecológicos de media, por debajo los franceses, £51, y muy por debajo de los daneses, £138, y los suizos, £188.60.