Experimentos de Aldi: abren una tienda de vino en Londres.

Los discounters también se atreven con florituras que alimenten su buena reputación y les ayude a mantener el interés en ellos de los medios de comunicación.

Lidl ya abrió en el 2013 un restaurante pop up en Estocolmo, Dill, donde se podían degustar platos de la gastronomía local elaborados a partir de productos de Lidl. Y durante las Navidades del 2014 abrieron otro en Londres, que llamaron Deluxe, para presentar su MDD premium. En ambos casos, el secretismo rodeó los proyectos, y sólo después de haberlos abierto se reveló que eran acciones de marketing de Lidl.

Esta vez los de Aldi van con su marca por delante, y a partir de mañana, según nos cuenta el diario The Independent, van a abrir una tienda de vino en el conocido centro comercial de pop ups Box Park, que se encuentra en la zona de Shoreditch. La tienda como buen pop up, va a ser efímera, apenas estará abierta tres días coincidiendo con la London Wine Week. La tienda contará con un sommelier, que te permitirá probar los vinos antes de comprarlos, y en ella se celebrarán cursos de cata de vino y maridaje con quesos, toda una experiencia gourmet low cost.

La sección de vino es una de las últimas que los discounter han afinado para captar más gasto de los clientes que ya les visitan. Por ejemplo durante el 2015, las ventas de vino en Lidl crecieron un 38%, y tiene de forma habitual unas 250 referencias. Y tratan la sección de la misma forma que sus competidores : ofreciendo vinos ingleses, renovando el surtido con las estaciones (ahora en primavera han incorporado casi 60 nuevas referencias), con mucha información en los libritos que hay en los puntos de venta, y explicando mucho los premios y reconocimientos de los vinos.

Por su parte, Aldi también renovó con intensidad la categoría durante el año pasado, aunque crece a mucho menos ritmo que en Lidl, y le ha dado aún más protagonismo al estrenar su tienda online con vinos hace apenas unos meses. Además este año les han coronado como mejor supermercado en los premios Drink Retailing Awards, superando a Waitrose. Con esta acción, sin duda, busca reforzar más su nombre en la categoría, alcanzando otro tipo de clientes que no viven cerca de sus tiendas, pero que ahora podrán probar sus vinos y comprarlos online.

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Cambios en los patrones del gasto de las familias británicas.

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Hemos vivido en el Reino Unido un periodo de recuperación económica constante durante los dos últimos años, hasta superar los niveles previos a la crisis. Sin embargo, en los últimos meses estamos viviendo una situación de incertidumbre, por causas locales (referendum del Brexit, actividad industrial estancada, y pocas mejoras en la tasa de empleo) y globales (poco crecimiento ecómico global), y esto está teniendo un efecto importante en los consumidores.

Según el informe que publica mensualmente el CEBR, la renta que disponen las familias para gastar tras haber cubierto todos sus gastos esenciales es de £198, y viene creciendo de forma ininterrumpida desde hace casi dos años (donde se encontraba muy por debajo de los £100). Este crecimiento se ha visto sustentado por las mejoras en las cifras del paro, y también el descenso en el coste de varios de los gastos del hogar (fundamentalmente energía).

Sin embargo, a pesar de estos datos positivos, las familias no gastan más en gran consumo. Según los datos de los informes de Barclays y Visa sobre el gasto familiar,  en estos meses de incertidumbre la “economía de la experiencia” es la que se está viendo más beneficiada. Crece el gasto en hoteles, viajes en avión, restaurantes, teatros y cines, mientras que baja en gran consumo y ropa.

Por ejemplo, las cifras de Barclays: el gasto interanual para el mes de abril ha crecido un 1,9%, el nivel de crecimiento más bajo de los dos últimos años. Y mientras que el dinero que se han gastado los ingleses en viajes en avión y en restaurantes crecen un 6.5% y un 11.3% respectivamente, en gran consumo el gasto desciende un 6.1%. Sin embargo, a pesar de las buenas noticias para restauración, el gasto total no esencial apenas crece un 2%, y esto es una buena medida de la poca confianza que tienen los británicos en notar mejoras en el futuro próximo, y un anticipo posiblemente de lo que nos espera los próximos meses.

Crecerán los volumenes de producto que los supermercados ingleses venden, pero por el efecto del éxito de los discounters, la guerra de los precios y la inflación negativa que ha traído consigo, el total del mercado apenas gana valor (que se lo llevan los discounters). Pasará un tiempo hasta que se recuperen los niveles de crecimiento previos  a la crisis.

Tesco: en renovación continua.

Mucho han cambiado las cosas en Tesco desde que Dave Lewis se hizo cargo del retailer hace un año y medio. Anunció que el cambio debía basarse en una transformación de la cultura de la empresa, no sólo de poner parches en las estrategias comerciales. Y viendo los resultados que está obteniendo, la opinión generalizada es que lo está haciendo bien.

Hace unos días Tesco celebró una convención de proveedores, donde comentaron varias novedades y actualizaron a los proveedores asistentes sobre varias de sus iniciativas.

El proyecto Reset, la racionalización de surtido para eliminar referencias que no aportaban ha concluido, y la cadena ahora tiene un 18% menos de referencias que al iniciar el proceso. Ahora, anuncian, van a empezar el proyecto Reset II, para ver cómo se comportan las referencias que han dejado, y ver si es posible eliminar alguna más. Pero esta vez el objetivo no es reducir el surtido general de la cadena, si no permitir incorporar innovaciones de los fabricantes. Por ello realizaron un llamamiento a su grupo de proveedores para que presenten nuevas propuestas.

El centro de la atención de Tesco en estos próximos meses va a ser la categoría de productos frescos. Acaban de lanzar las llamadas “Marcas de Granja“, con algo de polémica, pero piensan que va a ser un elemento importantísimo de su recuperación. Van a continuar con la renovación de las referencias de primer precio y de rango intermedio (recordemos que *finest pasó por una profunda renovación hace apenas dos años) y además van a renovar varias tiendas con una nueva sección de productos frescos, que les sirva de palanca para recuperar clientes de los discounters.

Ya han puesto en marcha varias iniciativas para recuperar la relación de confianza con los proveedores, como lo llaman ellos. Han simplificado las clausulas comerciales de los contratos, han creado una línea directa de gestión de problemas (que ahora van a reforzar, con la creación de una línea directa para tratar los problemas de facturación), y ahora han puesto en marcha un equipo paralelo al de los compradores y responsables de cadena de suministro, que va a ayudar a los nuevos proveedores de Tesco durante los primeros seis meses de la relación. el objetivo es ayudarles a trabajar mejor desde el principio con Tesco, y de esta forma facilitar su incorporación a la familia de proveedores de la cadena. También fueron la primera cadena en publicar compromisos de periodo de pago, con 14 días de plazo para proveedores PYME. La línea que Tesco quiere seguir la resumen en una frase: “Queremos que lilerar a los proveedores para que se centren en lo que mejor saben hacer”.

Los resultados son los que marcarán si estas iniciativas tienen éxito, y por ahora, parece que van en la buena dirección.

Tesco - I made your clothes
Fuente: Tesco plc.

Asda: el éxito de las hortalizas feas.

La cadena lanzó la iniciativa en febrero, y ya han vendido más de 160 toneladas de hortalizas  con imperfecciones cosméticas, pero perfectos para el resto de propiedades.

En febrero iniciaron el piloto poniendo a la venta 2,500 cajas, que vendieron en un santiamén, y cada mes han ido incorporando más tiendas a la iniciativa y aumentando el número de cajas que ofrecen al mes. Ahora ya han alcanzado las 10,000 al mes, y han vendido en total unas 32,500, a un precio de £3.50. Esperan vender más de 500 toneladas en un año.

La merma en UK sigue siendo un problema capital, con unas 9 millones de toneladas de productos comestibles que se desperdician anualmente, tanto en el hogar como en las cadenas de suministro del gran consumo y el foodservice.

Cada una de las cadenas lanza sus propias iniciativas para demostrar a sus clientes que están trabajando en ello. Lo habitual viene siendo el crear marcas de productos feos, o el tratar de educar a los clientes, junto con los compromisos de reducción de merma que cada cadena ha asumido.

Los consumidores reciben bien estas iniciativas, por lo que seguiremos viendo esta mezcla de promesas, mejoras en las operaciones, y un poco de marketing por parte de las cadenas.

J Sainsbury plc. Resultados FY 2015/16

Ayer el tercer distribuidor del país presentaba sus resultados anuales, sin demasiadas sorpresas. La cadena ha alcanzado este año unas ventas de £25.800 millones, y han reducido los beneficios en un 14%. Pierden ventas (-1.1% en ventas totales, y -0.9% en ventas comparables), siguen sufriendo el impacto de la guerra de precios, y el non-food es el negocio que les da más alegrías.

Sainsbury - Good Looking
La comunicación de valores es un elemento muy importante de la estrategia de Sainsbury’s.

Crecen en online, y también en el canal convenience en un 9%. El negocio textil crece un 8,5% y el non food en un 3,5%.

Para este año van a continuar implantando su estrategia de siempre precios bajos, aplicando ya su promesa de reducir el número de promociones hasta eliminar algunas de ellas (las de multicompra, por ejemplo), invirtiendo en bajar precios el dinero que se van a ahorrar cancelando su garantía de Brand Match, y más renovación de su MDD para mejorar en calidad y así seguir reforzando su punto diferencial.

El CEO de la cadena augura otro año duro para los supermercados, que dice, no están sabiendo capturar los ingresos extra que reciben los consumidores, y que van a gastarse en vacaciones y en restauración. Compran más en gran consumo, pero la guerra de precios impide por ahora que este mayor volumen se refleje en un crecimiento de las ventas. Por ello, la lucha es entre las propias cadenas, que no son capaces de hacer crecer el mercado y tienen que pelear por una tarta cada vez más pequeña, y que devoran a mayor velocidad los discounters alemanes. Y además, los signos de ralentización económica que se empiezan a atisbar le permiten anticipar que la situación seguirá complicada muchos meses más (aunque también piensa que la guerra de precios está perdiendo fuelle, aunque en los últimos meses haya alcanzado casi el -3% interanual, según The Grocer).

Entre los nuevos proyectos, han explicado un poco más que van a hacer con las tiendas de Argos, el retailer que han comprado hace unos meses. Les va a ayudar en la gestión de la multicanalidad, y del espacio que les sobra en las tiendas. Como ya han hecho antes de la compra, implantarán pequeñas tiendas de Argos en los grandes supermercados, y que esperan atraigan a  más clientes. Muchas de las tiendas que tiene Argos en la actualidad acaban contrato de arrendamiento en los próximos años, y seguramente cerrarán un buen número de ellas, para centrarse en la venta del catálogo por internet.

Su propuesta se basa en la calidad y los precios razonables, y lo comunican muy bien a los clientes. Les ayudó durante la crisis, y ahora, tras atravesar un bache, mantienen cuota de mercado, y esperan recuperar el crecimiento pronto.

Amazon Fresh: a punto de desembarcar en UK.

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Lo advertía The Grocer hace una semana, y hoy el periódico The Guardian aporta más información: el lanzamiento de Amazon Fresh en UK es inminente.

En los últimos meses los medios y las revistas del sector han ido informando sobre los avances preparatorios de Amazon para este lanzamiento: desde el lanzamiento de varios servicios de venta de productos de gran consumo, el alquiler de almacenes en los alrededores de Londres para preparar pedidos desde ellos, la promoción de su servicio Prime (que es un requisito para poder comprar en Amazon Fresh), los avances en las entregas en una hora, y lo último, la incorporación desde Amazon China de Doug Gurr, un ex Asda que es gran conocedor del gran consumo en este país y además fue responsable del negocio online de Asda en su momento. Otro hito importante fue el acuerdo que alcanzó con Morrisons el pasado mes de febrero, mediante el cual la cadena de supermercados se convertía en su proveedor de varias referncias de MDD y crucialmente, de productos frescos.

En los últimos días algunos de los nuevos proveedores de Amazon han ido revelando detalles sobre el lanzamiento de Amazon Fresh. Aseguran que se están llevando a cabo varios tests en Londres, servidos desde un almacén en el East End, y que seguramente estará todo listo para el 18 de mayo.

¿Cómo va a afectar este lanzamiento a las cadenas establecidas del gran consumo en este país? Por ahora se han visto pocos movimientos preparatorios, salvo el caso de Morrisons y su alianza con Amazon, y Sainsbury’s y su compra de Argos y sus últimos movimientos para reforzar su apuesta por el online. Sin embargo, el impacto seguro que se notará: el margen en el que se mueven las distintas cadenas es muy justo, y la entrada de un nuevo agente complicará la situación. Además, es un agente selectivo, va a por los clientes de mayor poder adquisitivo a los que les va a ofrecer un amplio catálogo de productos entregados rápidamente. Ocado posiblemente sea la cadena que más debe temerlos, puesto que son pure player, y la competencia de Amazon es muy directa en cuanto a target de compradores, a los que ofrece por la suscripción Prime además de Amazon Fresh un gran número de servicios como Amazon Instant Video (Streaming de TV), Music, entregas gratuítas, etc.

 

 

Renovación en Tesco: ahora le toca a la tarjeta de fidelización.

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La renovación de Dave Lewis se ha dejado notar en las cuestiones de personal, de expansión, de oferta de productos, y afortunadamente también en las ventas, que parecen recuperarse. Ahora le toca a la famosa tarjeta de fidelización de Tesco, la ClubCard, utilizada por 16 millones de clientes.

Las primeras noticias sobre la tarjeta no eran muy prometedoras: el nuevo CEO puso en venta a dunnhumby, la empresa que está detrás de su desarrollo y del aprovechamiento de los datos que genera. Eran tiempos en los que la prioridad era reducir la deuda de Tesco, y se buscaron negocios que pudieran venderse fácilmente, como fue el caso de BlinkBox y el negocio de Corea del Sur. Sin embargo dunnhumby no llegó a ser un activo atractivo para los potenciales compradores, que ofrecieron mucho menos dinero que el que Tesco esperaba recaudar, y al final se decidieron por no venderla.

Ahora acaban de anunciar un primer cambio en el club de fidelización: se trata de la cancelación de uno de sus eventos más populares, el ClubCard Boost, mediante el cual los clientes podían canjear sus descuentos generales por otros con el valor multiplicado por 2,3 o 4, y destinados a categorías específicas. Era una acción muy popular por ejemplo en Navidades, y que permitía doblar los descuentos para comprar juguetes u otros regalos. Aunque también le comportaba algunos problemas, por la concentración en pocos días de las compras, y tener roturas de stock en algunos de los productos más populares durante el evento.

Justifican esta medida en el proceso de revisión al que están sometiendo su estrategia para el club de fidelización, y tratar de alinearlo más con la nueva estrategia de precios: más bajos de forma continua, con menos promociones y menos cupones. De esta forma, van a lanzar una serie de novedades, como por ejemplo retomar la de ofrecer doble puntos por comprar ciertos productos, algo que hace Sainsbury’s, y que ellos abandonaron hace unos años, y en general, acciones que supongan repartir los beneficios a lo largo del año, para mantener el diálogo con los clientes durante más tiempo.