Tesco pide perdón (otra vez).

Los responsables de comunicación de Tesco han colgado esta mañana un vídeo en el que se ve al CEO de Tesco aceptar todos los comentarios que ha hecho el árbitro de la cadena.

Dave Lewis vuelve a asegurar a proveedores que están en proceso de cambio, que el Tesco del periodo que se ha investigado ya no existe, y muchos proveedores ya pueden sentir los cambios. Así habla ahora la empresa que compra millones y millones de libras a sus proveedores.

Tesco CEO Jan 2016
El CEO de Tesco, en el vídeo que pide disculpas (pulsar imagen para verlo)

 

Tesco: las malas prácticas le pueden salir muy caro.

Cuando hace un año y medio se destaparon las malas prácticas con los proveedores de Tesco, y los malos criterios contables al contabilizar estos pagos, se pusieron en marcha dos investigaciones: la del árbitro de la cadena (Groceries Code Adjudicator) que vela por las relaciones entre fabricantes y distribuidores, y la del Serious Fraud Office, sobre la información contable de la empresa.

Se acaba de hacer público el resultado de la investigación del árbitro de la cadena, y parece que en breve se hará la del SFO.

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Tesco ha emitido un comunicado en su web aceptando el veredicto de la investigación del Árbitro de la Cadena.

El Árbitro de la cadena concluye que Tesco ha infrigido el Código que determina las relaciones en la cadena alimentaria en tres cuestiones: hacer deducciones en los pagos a proveedores de forma unilateral, un plazo excesivo para pagar a proveedores, y en algunos casos incluso un retraso intencionado en los pagos para reportar beneficios mayores que los que debían.

El efecto que esto va a tener en Tesco es el tener que implantar las recomendaciones del árbitro en su sistema de trabajo para evitar que se repitan estas circunstancias. El Árbitro acaba de recibir poderes para imponer multas, pero no los tenía cuando se inició la investigación por lo que Tesco salva este caso sin tener que pagar. Además de esto, la investigación del Árbitro va a dar lugar a otra de la Comisión de la Competencia y Mercados (Competition and Markets Authority), sobre cuestiones relacionadas con pagos de proveedores a Tesco para asegurarse los mejores lugares en las tiendas, o asociados a ser el capitán de la categoría.

La infracción seria le puede caer a Tesco por el lado de la SFO. Hoy se hablaba que la multa que puede que Tesco tenga que hacer frente sea de unos £350 millones (un 1% de su facturación) y lo que puede ser más grave, verse obligado a devolver el dinero que recaudó de más de los proveedores.  Se estima que se les puede obligar a devolver unos £500 millones de los datos recogidos en la investigación.

Ya han tenido que afrontar una demanda de inversores, desde Estados Unidos. El asunto acabó en acuerdo amistoso, que le costó al retailer 12 millones de USD. Ahora se habla de otros inversores británicos que también se están planteando una demanda tras estos nuevos informes.

Cuando se conoció este escándalo, Tesco cesó a nueve de sus altos directivos, y en el transcurso del año que siguió se relevaron a la gran mayoría de miembros de su consejo de administración. Además de esta renovación de cargos, Tesco ha emprendido varias iniciativas para mejorar su imagen y la relación con los proveedores, simplificando las plantillas comerciales, mejorando la comunicación con proveedores, y siendo más ágil en la gestión de las incidencias.

UK: Impuesto en los alimentos con azúcar añadido.

Desde hace unos pocos años, el azúcar le ha quitado a la grasa el papel de malo en el mundo de los alimentos. En UK seguimos siendo obesos, pero además, ahora somos diabéticos, y la culpa ya no se le lleva la grasa si no que es del azúcar que se esconde en los alimentos que consumimos y las calorías “vacías” que aporta.

Por un lado están los lobbies. Los que quieren proteger la imagen del azúcar, como Sugar Nutrition UK, y por otro los que buscan que se reduzca su consumo, como Action on Sugar (un grupo que empezó por la sal, por demostrar que la dieta nacional incluía demasiada sal y debía reducirse en los alimentos). Y también se han pronunciado algunas de las asociaciones tradicionales, como la British Medical Association y la Royal Society of Public Health, que también hablan de la necesidad de reducir el consumo de azúcar. Les remito a sus páginas por si quieren leer más sobre ellos y lo que dicen.

 

Action on Sugar publicó hace un par de años un estudio sobre el impacto del azúcar en la salud pública británica, proponiendo varias medidas para reducir su consumo. La más llamativa seguramente era el imponer un impuesto sobre los productos con azúcar añadido (zumos, chocolatinas, bebidas refrescantes, etc) para de esta forma, desincentivar su consumo. La medida fue en principio desestimada por el gobierno, pero en una reciente reunión de su grupo de trabajo de salud pública ha vuelto a entrar en la agenda, y está en estudio.

Paralelamente, el Chef Jamie Oliver inició su propia campaña de sensibilización. Emitió hace unos meses un programa en Channel 4 (una de las cadenas públicas de UK) en el que mostraba los efectos en los niños del consumo abusivo de productos ricos en azúcar: obesidad, diabetes, dientes podridos… y después mostraba la experiencia en México, donde el consumo de bebidas azucaradas se había disparado, se le atribuían efectos perjudiciales en la salud de los ciudadanos, y finalmente el gobierno había decidido imponer un impuesto sobre estas bebidas.

En ése mismo programa, Jamie Oliver anunciaba que iba a subir el precio de las bebidas azucaradas en sus restaurantes unos 10p por botella. El dinero extra recaudado irá a la fundación Children’s Health Fund, que trabaja en el ámbito de la educación alimentaria de los niños. Y ahora intenta que otras cadenas de restaurantes se adhieran a la iniciativa y suban el precio de las bebidas. Por ahora se han unido cadenas como Leon y Abokado.

Y en esta última semana las administraciones públicas han realizado movimientos en este sentido: la seguridad social ha subido el precio de las bebidas azucaradas en las cafeterías de los hospitales en un 20%, y el alcalde de Londres ha hecho lo propio en los restaurantes y cafeterías en los edificios que dependen de la institución. Además, la organización Publich Health England (depende del Ministerio de Salud británico) ha preparado una App que ayuda a los consumidores a conocer cuánto azúcar hay en los productos que consumen. Se llama Sugar Smart, y al escanear el código de barras del producto aparecen en la pantalla la cantidad de azúcar.

Fuera de la cuestión de los impuestos, algunas iniciativas de la industria. La reformulación es más que patente, con muchos lanzamientos de productos con claims de sin azúcar añadido o bajo en azúcares. Tesco aprovechó su proyecto Reset para dar de baja un gran número de referencias en su categoría de bebidas refrescantes, todas con alto contenido en azúcares. Y varias cadenas se han adherido a la iniciativa de quitar los dulces de las líneas de caja, para evitar la compra de impulso.

La postura del Gobierno británico es de no imponer nuevos impuestos, pero han pasado de estar totalmente en contra a valorarlo, tras la presión de los distintos lobbies. Están ahora trabajando en una serie de iniciativas contra la obesidad infantil. En las primeras reuniones que están manteniendo los parlamentarios sobre la cuestión se mezcla la educación ciudadana, la comida basura, las promociones de los supermercados, enfermedades crónicas y salud pública. El debate sobre esta cuestión va a ser muy intenso.

Aldi abre su tienda online en el Reino Unido.

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Como ya confirmaran cuando hicieron públicos los resultados del año 2014 el pasado mes de septiembre, el 2016 iba a ver como Aldi abría su tienda online en el Reino Unido. Y apenas han pasado unas semanas y hoy mismo estrenan su nuevo canal.

Por ahora sólo van a vender vino por cajas (de un sólo vino o variadas, un formato muy habitual en UK), y ofrecen unas 100 referencias. La mayoría también están en sus tiendas pero unos pocos vinos son exclusivos de la web.

Según The Guardian, Aldi ha invertido £35 millones en desarrollar este canal, y en unos meses también incluiran los “Special Buys”, las ofertas de productos no alimentación que cambian cada semana. Las entregas son gratuítas para pedidos de más de £50 y los demás tendrán un cargo de £3. Las entregas se pueden llevar a casa, o en puntos de recogida de la red CollectPlus. Y los pedidos se pueden realizar también desde las tiendas.

Aunque tienen un plan de aperturas muy ambicioso (que les llevará de las 600 en la actualidad a 1000 en el 2022), esperan así alcanzar a más clientes que han oido hablar de los buemos precios de Aldi, pero no viven cerca de ninguna tienda. Además están desarrollando el canal convenience, con tiendas más pequeñas en ciudades, donde no pueden poner el surtido completo, pero que gracias a esto, los clientes podrán pedir en tiendas los productos de las ofertas non food semanales, que les serán entregadas en casa, compensando en alguna medida la falta de compra de impulso.

Ya hay mucha competencia online en la venta de vinos, donde las empresas del gran consumo compiten con especialistas de vino y pure players, pero sin duda, cualquier movimiento que hagan Aldi o Lidl es muy importante para sus competidores.

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Asda se prepara para una guerra de precios muy larga.

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El año ha empezado movido en Asda, protagonizando varias noticias que indican que la cadena se prepara para una guerra de precios mucho más larga que lo que se había anticipado al principio.

Hace una semana hizo público que entraban a formar parte del grupo de compras EMD, para lograr un mayor poder de compra y así tener acceso a productos más baratos. También anunciaron que iban a reforzar la inversión para bajar los precios de los productos que ofertan. A los £1.000 millones que dedican entre el 2013 y el 2018, le añaden otros £500 millones este año para competir con más intensidad en la guerra de precios contra el discount. Y su filial, IPL, sigue comprando proveedores, logrando una mayor integración en la cadena de suministro que les permita mejorar en costes.

Y hoy nos cuentan en la revista Retail Week que planean despedir a más empleados de sus oficinas centrales. Ya habían despedido a casi 1.500 personas hace dos años, de los servicios centrales y en tiendas (al aplicar una estructura más plana), y ahora anuncian cientos de despidos adicionales en la central. Responden, dicen, al cambio que ya detectaron hace dos años en cómo deben conducirse los negocios de distribución alimentaria, observando el éxito del modelo discount, y las preferencias actuales de los compradores. En estos dos años, la presión ha aumentado, por lo que tienen que seguir reformando su forma de trabajar para adaptarse mejor a este entorno.

Tesco plc. Resultados Q3 FY2015/16 y Campaña Navideña.

Esta mañana Tesco ha dado una sorpresa a todos, y a diferencia de las últimas, muy buena. En la presentación de los resultados del último periodo, ha podido ofrecer por primera vez en cuatro años cifras positivas. El trimestre no es positivo, pero sí que lo es la campaña navideña, y mucho,  aunque siempre con esa reserva de ver si se consolidan los resultados. Ya vimos el año pasado una campaña navideña de Tesco mejor que las últimas, pero el resto del año no pudo consolidar las mejoras.

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En Tesco tienen buenos motivos para celebrar otra vez las Navidades.

Las cifras las han desglosado en dos apartados: el trimestre (que acaba a finales de noviembre) y las siguientes seis semanas (hasta la primera de enero) que ellos llaman campaña de Navidad.

El trimestre no trae buenas cifras, con una pérdida de ventas totales del -1.5% y en comparables también un -1.5%. Ha tenido mucha influencia en esta pérdida el que en este trimestre no se emitieron cupones de descuento por próxima compra (los de £5 de descuento en la próxima compra de £40) que atrajeron a muchos compradores en el mismo trimestre del año pasado.

Las buenas noticias se centran en las seis semanas de Navidad: las ventas crecen, un 0.8%, y las comparables lo hacen aún más, en un 1.3% (recordemos que Tesco está cerrando hipermercados y supermercados). Los ejes de la estrategia del CEO Dave Lewis están funcionando, y los clientes vuelven gracias a la combinación de bajar precios, reducir surtido, evitar roturas de stock, y mejorar el servicio en tiendas. Junto con una reducción en el número de cupones emitido, la tendencia mejora: más compradores (crecen las transacciones en un 3,4%) y compran más (crece el volumen también en un 3,5%).

Sin duda los precios han jugado un papel clave en esto, apoyado por el resto de iniciativas. Dicen haber sido un 5% más baratos que sus competidores en los productos típicos navideños (por ejemplo, el champagne francés, el protagonista de la guerra de este año). Y gracias a la racionalización de categorías (esto es dar de baja referencias), han conseguido bajar el precio medio de la gran mayoría de ellas (citan como ejemplo el vino, con un 10% menos). Van a seguir invirtiendo en precio a lo largo del año, rebajando aún más el precio de varios productos, además de seguir con su proceso de revisión del surtido. El propio Dave Lewis reconoce que todavía no ve el final de esta guerra de precios, y él piensa que durará todo el 2016 y seguramente bien entrado el 2017.

Las ventas en hipermercados también han crecido. Llevaban 10 años perdiendo ventas de forma continúa, y en Tesco piensan que acertando con la combinación precio/surtido/servicio, los clientes van a valorar más la conveniencia de hacer todas las compras bajo un mismo techo, por lo que esperan que esta mejora se consolide.

Dos aciertos grandes han sido las mejoras en los snacks navideños (comida para compartir muy habitual aquí), que gracias a que este año se pueden preparar todos a la misma temperatura, han conseguido crecer en más de un 36% en ventas. Y también han sido un éxito los productos sin gluten, convenientemente destacados en las tiendas y apoyados por anuncios en TV, y que han logrado crecer en ventas un 30%. Seguramente las cifras absolutas en el gran orden de las cosas no sean muy grandes, pero todo suma.

J Sainsbury’s. Resultados Q3 FY2015/16 (Campaña de Navidad).

Esta mañana, Mike Coupe, CEO de Sainsbury’s, ha presentado los resultados de la cadena que lidera, y contrariamente a lo habitual, la expectación no estaba en las cifras que iba a anunciar, sino en los datos de la operación que están persiguiendo: la compra de Home Retail Group, una empresa del retail no alimentario. Una operación que está dando mucho que hablar en este mercado, y que puede poner algo de luz sobre dónde creen en Sainsbury’s que está el futuro.

Sainsbury's Mike Coupe

Las cifras ponen a Sainsbury’s una vez más al frente de la liga del Top4. Aunque las ventas comparables son negativas (-0.4%) han logrado recuperar el crecimiento en ventas  (0.8%) y el número de transacciones continúa creciendo (2,6%). Es el mejor resultado del Top4 (aunque Tesco presenta mañana y Asda lo hará más adelante, ya se tienen indicios de que no mejorarán este registro).

Online ha crecido un 10%, y non food y textil un 5% y 6% respectivamente. En general, crecimientos mucho menores que los que había cosechado el retailer en los años anteriores.

Mike Coupe reconoce que su estrategia de siempre precios bajos está funcionando, en combinación con la mejora de la calidad de su MDD y el servicio en la tienda. Siguen reduciendo el precio de sus referencias, a la vez que disminuye el número de promociones en las tiendas y casi desaparecen los cupones (qué contraste con las navidades pasadas!).

Como decía al principio, Sainsbury’s intenta comprar el Home Retail Group.

La empresa HRG es la dueña de dos cadenas muy conocidas en UK, HomeBase (hipermercados de bricolaje y jardinería) y Argos (retailer multicanal, con tiendas de proximidad, y que vende electrónica, muebles pequeños para el hogar, herramientas, juguetes, etc… un poco de todo). La compra de este grupo supondría a Sainsbury’s reforzar su presencia en las calles de UK, sobre todo mejorando su propuesta de no alimentación y la proposición multicanal, de la que Argos es un ejemplo de prácticas punteras y muy innovadoras. Además, podría dedicar más espacio al non food en sus grandes hipermercados. En el fondo, permitiría a Sainsbury’s diversificar un poco más su oferta, por ahora más centrada en alimentación que la de Tesco y Asda.

Sainsbury’s hizo público hace unos días que había hecho una oferta por la empresa a los accionistas, pero que esta oferta había sido desestimada. Ahora tiene hasta principios de febrero para mejorar la oferta.

En otro orden de cosas, pero también relacionado con la idea esta de Sainsbury’s de diversificar, la semana pasada se conoció que Sainsbury’s planea abrir 10 tiendas más de la enseña Netto, la Joint Venture que tiene con los discounters daneses. Cuentan ya con 15 tiendas, en el centro de Inglaterra, y dicen, tras haber acabado el periodo inicial de prueba, han decidido abrir más tiendas.

 

 

W Morrisons plc. Resultados Q3 FY2015/16 (Campaña Navidad 2015)

La expectativa sobre los números que iba a presentar Morrisons esta mañana era muy baja. Se esperaban malos, aunque algo mejores que los que pusieron fin las navidades pasadas a los servicios del anterior CEO, Dalton Phillips, que fue defenestrado tras unas navidades muy malas.

Morrisons - Priorities
Las prioridades de Morrisons. Ser más barato y ser el mejor en frescos.

Sin embargo, ha habido sorpresa, y Morrisons ha conseguido presentar unos números que, a pesar de poner un poco de maquillaje, son mucho más favorables que lo que se esperaba, y tras acabar el anuncio, las acciones de Morrisons ganaban un 14% en la bolsa de Londres.

Las ventas totales han bajado un 1.2% – se espera que sus competidores Tesco y Asda aún pierdan más – mientras que las comparables han crecido un 0.2% gracias al impulso que ha ganado el comercio online (se ha duplicado la facturación en un año, y contribuye a un 0.9% en el crecimiento de las ventas) y a que hace unos meses el retailer se vendió su negocio convenience, por lo tanto contando en este periodo con 140 tiendas menos.

El número de transacciones ha crecido un 1.3% en total, aunque ha disminuido en artículos por tiquet. Están logrando que sus clientes compren productos de mayor valor (o bien más premium o bien de mayor tamaño) y la renovación de la sección de vinos y bebidas les ha aportado también una gran mejora en las ventas.

Van a cerrar 7 supermercados más (perdiendo una superficie de venta de aproximadamente 9.000m2, y poniendo en riesgo casi 700 puestos de trabajo más). Durante el 2015 – además de desprenderse del convenience – han cerrado 23 supermercados que no ganaban dinero.

La competencia durante el 2016 va a seguir siendo durísima, reconocen. Tesco todavía no ha mostrado sus cartas, pero Asda acaba de anunciar que va a invertir £500 millones más este año en bajar los precios. Morrisons va a seguir invirtiendo en precio (su inflación particular de este año ha sido del -3.2%, y la de los dos últimos años es del -7%!!!), simplificando el surtido, menos ofertas y más precios bajos (o una solución que a ellos les está yendo bien, poniendo referencias de mayor tamaño en lugar de las típicas ofertas de llévese dos por un precio descontado) y la renovación de otras secciones que como la bodega piensan les puede llevar tráfico de clientes a las tiendas.

Marks & Spencer. Resultados Q3 FY2015/16

La semana pasada Marks & Spencer presentaba los resultados del trimestre más crítico del año, el que incluye las navidades, y aunque en los números no hubo sorpresa, sí en el anuncio de Mark Bolland de dejar el cargo de CEO tras seis años al frente.

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Las cifras generales son malas, en la línea de los últimos trimestres: una pérdida en ventas en UK (un -0.3% en totales, y un -2.5% en comparables), arrastradas por los malos resultados de la sección de no alimentación (básicamente, el negocio textil).

Alimentación una vez más bate expectativas, y en un entorno de guerra de precios, pérdida de ventas y lucha contra el discount, el supermercado más premium que hay en UK consigue mejorar en un 3,7% sus ventas (un 0.4% en comparables), y la semana de Navidad sus ventas crecieron un 17%. Su combinación de calidad, servicio y continúa renovación del surtido (para navidades habían introducido 400 líneas nuevas, y además en oleadas, para no presentar todo de vez) sigue siendo su mejor arma para diferenciarse de los discounters y fidelizar a sus clientes (que son un nicho muy pequeño, pero muy fiel).

El negocio textil (por lo que M&S ha sido referencia en UK durante muchos años) no remonta. Pierde ventas, -5% totales y -5.8% en comparables, y no consigue enganchar con los clientes. La justificación de tan malas cifras ha sido el clima extraño que ha hecho, demasiado poco invernal para invitar a comprar ropa de abrigo, el menor número de promociones que han hecho, y problemas de abastecimiento en tiendas. El negocio online (fundamentalmente textil) sin embargo ha crecido un 20% en este periodo.

A partir del mes de abril, cuando empieza el nuevo año fiscal de M&S, el líder será Steve Rowe. Lleva más de 25 años trabajando en la cadena, últimamente al frente del negocio de non food, pero también ha liderado operaciones, alimentación, y muchas otras áreas del retailer, por lo que conoce a la perfección todos sus rincones. Bolland deja tras de sí un periodo agridulce, en el que no ha conseguido el principal objetivo, que era hacer lucir la parte textil del retailer, pero sí que ha conseguido modernizar muchas áreas del negocio, inculcar principios sólidos de sostenibilidad, y convertirlo en un verdadero retailer multicanal.